Tag Archives: change management

12-13 February – Tehran, Iran – 12th International Project Management Conference

21 Jan

The IIPMC is organized by Aryana Industrial and Research Group and PMI®.

Details and registration

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The conference theme focuses on the issues of strategic project management, PM techniques, project organization and knowledge management, and modern developments in the field.

However, because of the wide spectrum of scientific management issues related to PM, the subjects of the presentations and discussions of this event are not be limited to these. Furthermore, the event is also aimed at providing the fantastic opportunity for PM specialists to network with other individuals and organizations interested in the field.

The program will be composed of presentations of selected papers, lectures by the world famous scientists, round table discussions and workshops.

The interested institutions will have the opportunity to demonstrate their works and activities in the conference exhibition halls.

In 2016, the attendees were 1600 : researchers, project managers, and practitioners!

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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connaissez-vous les 12 principes Agile qui accompagnent les 4 composantes majeures du « Agile Manifesto » ?

10 Jan

Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste Agile, les connaissez-vous ?

Examining the Twelve Principles of Agile par The Clever PM

Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…

1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.

bonhom-serviceCeci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.

Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.

2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.

changementsLa deuxième partie la plus importante de Agile est en fait…  …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements.  Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.

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Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.

3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.

scrumIl y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

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Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.

4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.

collaborateLa collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.

Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.

5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.

Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens  ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.

6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.

Business DiscussionLa méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.

Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.

7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.

avis perso KPIsParticulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.

Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.

Voir les billets sur l'initiative ecoPMI

Voir les billets sur l’initiative #ecoPMI

Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.

Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.

9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.

good and badDes équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.

La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.

10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.

construction progressive. Chaque brique apporte de la valeur.Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.

« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey

11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.

teamingLe mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles  améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.

Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.

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Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.

L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.

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17 Janvier – Toulouse #PMI® – Les impulsions paradoxales dans la conduite du changement

3 Jan

Venez découvrir nos paradoxes, en rire et comprendre que le changement n’est pas un « livrable » comme les autres !

François Salazar

François Salazar

La conduite du changement repose aujourd’hui principalement sur les bases du management de projet : objectifs, feuille de route, planning, moyens, suivi, pilotage et on ajoute bien sûr le traitement des résistances. Ce modèle fonctionne s’il faut se réorganiser par exemple, mais génère des déceptions lorsque le changement est d’une nature plus subtile ; lorsqu’il touche l’humain, la culture, les capacités comportementales, les valeurs…

Prenons par exemple une entreprise qui pour mieux répondre aux contraintes choisit de déléguer plus de responsabilités aux acteurs du terrain.  Dans un nombre important de cas, on n’observe pas d’amélioration significative. On revient en arrière, ou pire on amplifie le stress…

Comment se fait-ce ? Une hypothèse est que l’on essaie de changer l’immatériel avec une méthode non adaptée…

Que pensez vous si je me rends à une réunion de lutte contre l’effet de serre en jet privé ? Ou bien, si je vous dis, soyez spontanés: c’est un ordre ! Ça manque de congruence, non ?

François Salazar vous propose une conférence suivie d’ateliers pour venir en discuter.

Livre disponible sur Amazon

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Cette intervention se base sur des expériences de vie et sur un ouvrage de Paul Watzlawick, psycho-sociologue, fondateur de l’école de Palo Alto.

Elle nous permettra de découvrir nos paradoxes, d’en rire et de comprendre que le changement n’est pas un « livrable » comme les autres. Peut être que nous pourrons en tirer quelques principes d’impulsion du changement…

Après la présentation, vous serez amenés, en petits groupes, à analyser un cas concret et à imaginer de nouvelles pistes. Vous pourrez ensuite en faire profiter l’assistance sur un mode original…

A vous d’impulser le changement!

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Inscription: Toulouse – Conduite du Changement

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24 Janvier – Sophia Antipolis #PMI® – Resistance & Buy-In to Change

2 Jan

Comment s’assurer de l’adoption du ou des changements ?

pmi-cote-azur-conferenceCette conférence, co-organisée par la branche Côte d’Azur du PMI® avec Amadeus se tiendra en Anglais.

Philip Albon

Philip Albon

Ce sera l’occasion de se réunir pour la première fois de cette nouvelle année pour aborder la gestion du changement.

L’enregistrement commencera à partir de 18h00 pour permettre de démarrer la conférence à 18h30. Veuillez noter qu’un cocktail vous sera proposer avant le début de la conférence. La conférence se terminant à 20h30.

Présentation « Change Management »: Enregistrez-Vous !

Philip ALBON, président et fondateur de « Techniques for Change », abordera le rythme du changement, comment en gérer la résistance, les modèles de changement organisationnel, développer une vision claire et des plans réalistes, et comment s’assurer de l’adoption du processus.

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26 Janvier – Grenoble #PMI® – MANAGERS: Passez le cap !

29 Déc

savoir reconnaitre quand utiliser le management de transition pour passer une étape critique

Les entreprises ont fréquemment des caps stratégiques à passer : situation de croissance, besoin d’amélioration des performances, ou encore absence brutale d’un dirigeant ou situation de crise.

Le manager de transition, très expérimenté, flexible, mobile, peut être immédiatement opérationnel et prendre la barre d’une entreprise ou d’une fonction clé pour une durée limitée, voire à temps partagé et mener la transition.

tempete-bad-weather

  • Le profil et les apports du manager de transition
  • Les bénéfices pour l’entreprise
  • Les modalités pratiques pour une mission réussie
CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

La conférence sera animée par Chantal Vivier, Manager de Transition, Experte en Transformation d’Entreprises, société fhamplus avec la participation de Jean-Yves Béal, Manager de Transition, Expert Achats et Supply Chain.

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9 January – Webinar (#PMI®) – It’s not about Agile, it’s about Agility!

14 Déc

Agile n’est qu’un ingrédient dans la pile de choses à faire pour construire une organisation Agile et en bonne santé.

Sally Ellata

Sally Ellata

Votre compagnie parmi tant d’autres est probablement en train de se transformer pour devenir Agile en formant des équipes à l’agilité et en déployant Agile à grande échelle dans toute l’entreprise.

Le challenge est d’avoir une stratégie d’ensemble pour cette transformation qui combine les processus, la culture, la structure organisationnelle et la technique. Agile n’est qu’un ingrédient dans la pile de choses à faire pour construire une organisation Agile et en bonne santé.

Pendant cette session, Sally Elatta ira plus loin pour découvrir les 4 éléments critiques et indissociables pour préparer et réussir une transformation Agile.

Détails et inscription

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réussir à mettre en place un PMO en 7 étapes !

7 Déc

Si vous êtes pensez que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif, cet article devrait vous intéresser.

Simple Seven Keys to Establishing a Successful PMO

http://www.pmhut.com/simple-seven-keys-to-establishing-a-successful-pmo par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Bien des choses ont été écrites sur la meilleure façon de mettre en place un PMO. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte et cet article cherche seulement à fournir ce que nous pensons être quelques « indicateurs » à considérer.

Nous supposerons que nous (ou vous) travaillons pour une organisation sans PMO en existence. Il est important de pleinement comprendre ‘les motivations’ pour introduire un ‘PMO’ de quelle que sorte que ce soit : de quel type de PMO parlons-nous ? Qu’est-ce que la lettre « P » dans cette abréviation signifie-t-elle vraiment ?

Un PMO peut servir à contrôler la gouvernance des projets, il peut surveiller un programme de travail, ou il peut fonctionner à un niveau « entreprise » et être donc plus stratégique.

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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D’une manière ou d’une autre, tous les PMOs sont des « organes de gouvernance ».

Les premières questions que vous devez vous poser sont :
  1. « Les personnes clés dans mon organisation reconnaissent-elles qu’un PMO est nécessaire, sont-elles d’accord sur l’autorité du PMO (et ai-je clairement articulé les bénéfices à le créer) ? »
  2. « Nos processus sont-ils suffisamment matures pour nous permettre de capitaliser sur la valeur d’un PMO et nous engager dans le long terme requis pour la réussite ? »

bonhom-questionAvant de vous embarquer dans un plan d’introduction de PMO, vous pouvez avoir des discussions avec des parties prenantes clés, conduire peut-être une enquête, et/ou recruter un Consultant en Développement Organisationnel pour conduire une évaluation indépendante. En plus du talent et des capacités, l’organisation doit avoir la volonté d’introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices.

Si, après l’examen de la proposition, vous estimez que le support des parties prenantes clés et/ou votre capacité pour à introduire un PMO ne sont pas encore en place, il vaut mieux arrêter et continuer à se concentrer sur bien manager les programmes et projets. Ne voyez pas l’incapacité d’implémenter un PMO comme un échec : des organisations différentes ont des besoins différents. Au contraire, un signe de bon leadership est de reconnaître quand une organisation est prête ou pas à changer d’une certaine façon.

Rappelez-vous aussi que bien que beaucoup d’organisations aient une certaine forme de forte gouvernance en place, elles ne la considèrent pas ou ne l’appellent pas un PMO (il est juste de dire que le terme PMO est, pour la plupart, limité aux organisations ou services informatiques).

Après avoir pris tout cela en considération, si vous êtes certains que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif (et qu’il a le soutien des bonnes parties prenantes), le reste de cet article peut être intéressant pour vous.

Si vous faites une recherche en ligne sur les PMOs et la gouvernance projet, elle vous retournera des milliers de liens. Il y a une grande quantité de conseils extrêmement utiles qui sont disponibles, tant gratuits que de professionnels qui facturent leur temps. En écrivant cet article, il n’est pas dans notre intention de répéter des informations déjà disponibles; nous fournissons plutôt un peu de perspicacité dans ce qui a fonctionné ou pas pour nous dans nos expériences de création et de management de PMOs.

Étape 1 : Préparez-vous

Chargez bien vos batteries ! Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Chargez bien vos batteries avant de vous lancer dans ce projet !
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

La route ne sera pas facile. L’individu chargé de mener l’introduction du PMO devra être bien reposé et capable de se concentrer un fort pourcentage, sinon la totalité, de son temps sur cette tâche.

Supposons que vous êtes la personne à laquelle on a demandé de configurer un PMO. Envisagez de commencer par prendre des vacances; rechargez à l’avance vos batteries pour cette tâche.

Si vous êtes au milieu d’un programme de formation (comme l’obtention d’une certification ou d’un diplôme), vous pourriez vouloir le terminer avant d’entamer de cette tâche. Si vous êtes impliqué dans des activités de volontariat qui consomment la majorité de votre temps libre, vous pourriez vouloir envisager de faire une pause ou bien vous exempter de la plupart de ces responsabilités dévorantes (aussi douloureux que ce puisse être).

Pouvez-vous faire tout cela ? Bon, vous êtes prêts à commencer.

Étape 2 : Comprenez le type de PMO dont vous avez besoin

Nous avons mentionné plus tôt qu’il y a différents types de PMO.

  • Un Bureau de Management de Projet existe d’habitude pour contrôler la gouvernance des projets et s’assurer que les projets soient mis en place selon les critères appropriés.
  • Les Bureaux de Management de Programmes ont d’habitude un objectif particulier à l’esprit, par exemple, livrer un programme de travail adhérant aux standards de gouvernance.
  • À un niveau Entreprise, un PMO Entreprise représente d’habitude un portefeuille de travail et peut recevoir des rapports de PMOs Projet fonctionnels et de PMOs Programmes.

why-pmosLes sociétés commencent d’habitude par le Bureau de Management de Projet de base. Des modèles de Maturité sont disponibles de la part de plusieurs organisations pour vous aider à mesurer votre besoin.

Étape 3 : Adoptez l’approche « c’est un Projet en soi »

Faites rapidement des alliances et rédigez un Plan de Communications; ayez des conversations formelles et informelles avec les parties prenantes principales (et sachez quel genre d’influence elles ont), rassemblez toutes les données préliminaires et informations dont vous avez besoin pour remplir une Charte de projet, de même que vous le feriez pour tout autre projet.

Assurez-vous que vous avez un business case et un plan robustes. Vous devez adopter la mentalité qu’établir un PMO est un projet en soi et votre temps pour le manager est nécessaire. Ceci implique-t-il que vous preniez personnellement une position à plein temps de Directeur de PMO ? Cela dépend de si vous êtes la personne nommée pour le rôle ou pas.

Vite

Vite et Indolore, Lent et Douloureux ou bien l’inverse ?

Les critères de succès pour justifier le PMO doivent être définis et compris de vous et de vos parties prenantes principales. N’oubliez pas de communiquer que l’état ‘final’ pour le PMO qui est de faire partie de « la façon dont nous faisons les choses » est encore loin, à au moins une année de distance et plus probablement deux pour pleinement l’intégrer.

Vous devez considérer plusieurs facteurs, mais la question en bout de course est : Quelle est la priorité ou l’importance du PMO pour la Direction et à quelle vitesse votre organisation peut-elle implémenter le changement ?

Généralement, les transitions de changement organisationnelles peuvent ou être rapides et douloureuses, ou lentes et relativement indolores. L’engagement de la direction est fondamental au succès.

Les deux approches par rapport à la vitesse de changement (rapide ou lente) ont leurs aspects positifs et négatifs; nous avons observé que le choix d’une approche agressive et ‘pousser fortement ‘ peut être récompensé, mais il exige un fort engagement pour réussir. Comme on dit, la ligne de démarcation entre l’amour et la haine est très mince; cela peut être s’appliquer au changement organisationnel tel que la création d’un PMO.

Étape 4 : Obtenez l’adhésion sur le long terme

Après avoir fini votre Charte de projet, l’avoir revue avec vos pairs et obtenu le support et les alliances nécessaires pour atteindre le succès, prenez du recul et considérez attentivement l’approche et le résultat final désiré.

Vu la taille de votre organisation, est-ce que votre stratégie de lancement est acceptable ?

Par exemple, proposez-vous un nouveau niveau de contrôle central ou bien une approche progressive avec plusieurs PMOs ‘fédérés’ qui managent leur activité avec un niveau commun et accepté de processus ? La seconde approche implique d’avoir une métrique simple, comparable et facilement cumulative au lieu d’essayer de faire en sorte que chacun implémente les changements requis pour PMO centralisé. Indépendamment de votre plan, soyez certains que les responsables de haut niveau soient en accord avec cela dans le long terme.

Nous suggérons que vous soyez conservateurs sur les résultats proposés et mettiez en place des buts réalistes, des échéanciers, des économies, des améliorations de productivité, etc.
Des cibles à court et long terme

Des cibles à court et long terme

La mise en œuvre d’un PMO est souvent un effort de changement majeur, donc il est préférable d’avoir des attentes réalistes et de pouvoir supporter vos suppositions avec un fort niveau de confiance. Les billets sur les PMOs font souvent référence à l’établissement d’objectifs à court terme et à long terme. Cela peut être une excellente stratégie tant que le focus sur les résultats à court terme ne fait pas d’ombre aux résultats à long terme et au changement. Si vous adoptez cette approche, soyez certains que vous communiquez clairement tant sur les résultats attendus que ceux de la période et de tous les jalons en chemin. Souvenez-vous, les résultats à long terme sont la réelle mesure de votre succès.

Étape 5 : Réalisez, documentez et communiquez sur les premières réussites

Businessman Speaking Through MegaphoneRecherchez, réalisez et communique sur les premières réussites (« early wins ») quand le PMO commence à implémenter des changements, même si elles sont minuscules. Tous les changements positifs dans l’exécution de projet ou les retours d’information positifs non sollicités devraient être documentés et envoyés comme ‘flash d’information’ à votre équipe, management et parties prenantes.

Ne sur-vendez pas de façon excessive; vous aurez aussi des points négatifs que, en toute équité, vous devrez aussi communiquer (n’ayez aucun doute, si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre s’en chargera) pour que le progrès puisse dans l’ensemble être visible.

Étape 6 : Restez positif pendant les périodes ‘d’accalmie’

Comme avec la plupart des projets et équipes projet, il peut y avoir un enthousiasme initial, mais, comme ‘la nouveauté’ se dissipe et le travail commence vraiment à avoir un impact, il peut y avoir une baisse de moral et d’esprit de corps. Si vous vous trouvez dans cette période d’accalmie, entretenez une atmosphère positive. Ne vous trompez pas; l’installation d’un PMO peut être un grand défi de réalisation. La période qui exige le plus d’attention est justement pendant la période d’accalmie entre les moments où vous avez complété, documenté et communiqué vos premières réussites ou atteint des objectifs à court terme et le début de la réalisation d’objectifs à long terme pour votre PMO.

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C’est alors que les changements proposés, approuvés et implémentés auront un impact stratégique sur les routines précédentes et que vos clients (incluant les chefs de projet du PMO et ceux qu’ils supportent) commenceront à réagir à l’impact de ces agents de changement.

Étape 7 : Sachez quand déclarer ‘victoire !’

célébrerBien. On espère qu’après tous vos efforts et succès, le PMO est, fonctionnel selon toutes intentions et objectifs. Vous avez documenté les processus, la métrique commune, les normes(standards) de base, les outils communs, un fichier central, des formations et voyez des améliorations visibles. Améliorations comme une meilleure exactitude des évaluations de projet, davantage de prévisibilité des échéanciers de projet et des résultats financiers, des revues de phases de projet faisant partie de la gouvernance, des leçons apprises partagées et votre direction et parties prenantes sont contentes de ces progrès. Comme on dit, c’est la règle des 80/20 et vous en êtes aux 80 % maintenant.

Gardez à l’esprit que les derniers 20 % du travail pour optimiser votre PMO pourraient nécessiter autant d’efforts que les premiers 80 %.
80/20

Relisez ce billet sur l’utilisation de Pareto

Il est temps de considérer les bénéfices par rapport à la valeur et l’effort de réaliser ces derniers 20 %. Cela vaut-il la peine de continuer à pousser pour ces dernières améliorations, ou est-il temps de se déclarer satisfaits et laisser la qualité atteindre son niveau idéal d’ici quelque temps ? Ce n’est pas une décision facile : il est temps de revoir l’environnement dans lequel fonctionne le PMO, de prendre une décision et de fournir des recommandations pour les étapes suivantes.

À propos, il n’y a rien mal à décider de faire une pause de 6 mois, puis valider des résultats et ensuite proposer ‘ une phase 2 ‘ d’activités pour le PMO. Si vous avez des succès et vous concentrez toujours sur vos parties prenantes principales, le soutien et le momentum pour continuer de construire le PMO arrivera. Soyez bien conscients de tous les changements organisationnels qui pourraient avoir lieu, c’est une réalité dans des organisations modernes et ce changement fait partie intégrante du futur. Il est important de vous assurer que la qualité de service est maintenue et que les forces dirigeant le « comment vous faites les choses » sont partagées à travers les équipes qui utilisent et travaillent avec le PMO. Si le PMO est devenu son propre département et fournit visiblement la valeur, vous devriez être sur les rails. Si c’est toujours ad hoc et ‘ tenu ensemble ‘ par des évangélistes, la meilleure décision est peut-être de continuer à le manager comme un projet jusqu’à ce que vous voyiez que l’enracinement a pris.

Pour conclure, dans n’importe quel type d’organisation ou de société, il y a beaucoup de façons d’implémenter un PMO réussi.

Des organisations différentes ont des besoins différents:

  1. 7Ressourcez-vous !
  2. Quelle que soit la voie que vous choisissez, traitez la création d’un PMO comme un projet en soi et managez le en conséquence;
  3. Décidez de quel type de PMO vous avez besoin (si vous décidez de l’appeler PMO);
  4. Justifiez-le avec un « business case » et un plan appropriés;
  5. Pensez aux objectifs à long terme et à court terme à célébrer en chemin;
  6. Reconnaissez quand décider si le PMO est « aussi bon qu’il peut le devenir » et fait partie intégrante des opérations;
  7. Finalement, rappelez-vous que si la mise en œuvre d’un PMO ne progresse pas comme planifié, peut-être n’est-ce pas la bonne solution pour votre organisation (du moins, à cet instant précis).

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12 December – Webinar (#APMG) – Selling Agile to Senior Managers

6 Déc

Benefits that are obvious to you may not be so evident to others…

For those of us working with Agile, the benefits are obvious and we strongly believe that Agile is intuitively the right way to work. However, there are many that still need convincing.

Successful adoption of Agile often requires fundamental change in the way an organization operates (culture) and it’s not uncommon to meet resistance when attempting to persuade decision makers and those with authority that it’s the best way to work.

Partenaire de DantotsuPM

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During this webinar, presenter Melanie Franklin will:

  • Identify what is really important for senior managers
  • Demonstrate how Agile meets their needs
  • Explain how to engage senior managers to accept an Agile approach

Melanie is an experienced consultant specializing in project, programme and change management for the last 25 years and a keen supporter and promoter of Agile. She helps organizations to identify, define and implement transformational change.

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8 Décembre – Annecy (#PMI®) – Pourquoi gestion de projet et gestion du changement sont-elles indissociables ?

24 Nov

Le PMI Pôle Pays de Savoie organise en partenariat avec l’IAE Savoie Mont Blanc un « afterwork » sur le thème de la « Gestion du Changement »

Lionel Bailleau

Lionel Bailleau

Animé par Lionel Bailleau, IT Change Manager  d’un Groupe international de renom de la vallée de l’Arve

Présentation suivie d’un échange avec les participants le 8 décembre 2016 de 18h00 à 20h00

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7 December – Webinar ( #PMI ®) – Le père Noël devrait-il utiliser des drones ?

22 Nov

Santa Inc. and Business Benefits Strategic Alignment: Should Santa Use Drones?

santa-clauss-papa-noelWebinaire en ANGLAIS, organisé par le PMI®, Inscription gratuite pour les membres.

Le père Noël a complété une revue organisationnelle et considéré de nouvelles idées de projets pour basculer dans le 21ème siècle. L’un des cas d’affaire gagnant est la livraison par drone. Regardons ensemble et évaluons les bénéfices associés à cette nouvelle idée. Les elfes devraient-ils implémenter cette approche où bien n’est-ce qu’une fadette à la mode qui va rapidement se désagréger ?

Les participants apprendrons à:

  • Créer une vue stratégique sur les résultats escomptés
  • Analyser les risques techniques, opérationnels et impacts sur la satisfaction client, que vont rencontrer les elfes du père Noël
  • Contrer l’enthousiasme des dirigeants sur de nouvelles technologies avec quelques principes simples de gestion du changement
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