Tag Archives: change management

1 March – Webinar #PMI® – Quand le changement n’est plus du changement !

21 Fév

« When Change is not a Change Anymore » avec Olivier Lazar

Les organisations changent. Elles doivent changer ou disparaitre. Au sein du changement, elles doivent s’assurer que les changements apportent réellement de la valeur. Souvent le changement est perçu comme un objectif en lui-même. Les organisations déploient des changements pour la beauté du geste et sont coincées dans une boucle perpétuelle de changements, cumulant des couches de changements qui paraissent contreproductives, démotivantes et pénibles pour l’organisation.

Olivier Lazar

Olivier Lazar

Dans cette session, Olivier Lazar explorera avec les participants comment déterminer si un changement doit survenir et comment s’assurer qu’il délivre de la valeur: Grâce à la stabilité, quand le changement n’est plus du changement.

Dans le monde du management de projets et les cadres définis par le PMI® avec le PMBOK Guide®, le « Program Management Standard » et le  « Portfolio Management Standard », nos organisations créent les conditions du changement (Portfolio Management). Elles assemblent les déclencheurs du changement (Project Management) et finalement délivrent le changement (Program Management) en développant de nouvelles capacités.

En développant ce processus continu, certains pourraient penser que le changement est un processus itératif perpétuel, que l’évolution est un flux continu de changements. En fait, il n’en est rien.

Si le flux des changements est continuel dans une organisation, elle n’aura jamais le temps d’absorber le changement et d’en tirer les bénéfices escomptés.

Enregistrez-vous pour ce webinaire en langue anglaise

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9 mars – Montréal #PMI® – Encore et toujours des changements…

20 Fév

Saviez-vous que selon une recherche récente, les émotions sont au cœur de la conduite du changement et que les gestionnaires peuvent les utiliser comme freins ou leviers.

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les émotions peuvent être des freins…

Heureusement, il semble que 80 % des émotions vécues au travail sont positives alors que 20% sont plutôt négatives. Il a toutefois été démontré que l’implantation d’un changement dans les organisations crée automatiquement une augmentation significative des émotions négatives.

Comme gestionnaire de projets, vous êtes définitivement au centre de ces changements. Comment alors jonglez avec les émotions des commanditaires du projet, des collaborateurs de l’équipe de projet et avec toutes les autres personnes touchées par les changements engendrés par votre projet ?  Quels sont les indicateurs émotifs que vous devez observer pour mener à bien votre projet ?  Que ferez-vous pour utiliser les émotions comme levier ?

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… ou des leviers, accélérateurs de vitesse.

Dans toutes les sociétés antiques, 40 ans signifie un moment d’introspection censé déboucher sur un changement profond.  En ce 40ème anniversaire de PMI-Montréal,  venez échanger et découvrir des outils efficaces qui sauront vous aider à progresser comme gestionnaire de projet dans ce tourbillon de changements.

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Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

15 Fév

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon

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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

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Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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La Commission Européenne a sorti un nouveau guide de Méthodologie en management de projet : le PM² Guide

10 Fév

Ce guide a été produit par le centre d’Excellence en Méthodologie de gestion de projet de la Commission européenne, le Centre of Excellence in Project Management Methodology (CoEPM²).

Merci à par Henny Portman pour sa lecture avisée du guide.

Le guide PM2 incorpore des éléments des meilleures pratiques, standards et méthodologies généralement acceptés.

télécharger gratuitement le guide

télécharger gratuitement le guide

La Méthodologie PM2fournit :

  • Une structure de gouvernance de projet
  • Des directives sur les processus
  • Des modèles d’artefact
  • Des recommandations pour utiliser ces artefacts
  • Un ensemble de mentalités efficaces
  • Un jeu de compétences

La « maison » PM2 comprend

Une fondation incluant les Meilleures Pratiques de Management de Projet et le guide méthodologique PM2.

Posés sur cette base nous trouvons quatre piliers

  1. Gouvernance
  2. Cycle de vie (4 phases, 3 portes de passage de phase et si nécessaire comment le personnaliser et une structure pour supporter les équipes agiles)
  3. Processus : Initiation, Planification, Exécution, Monitoring et Contrôle, Clôture.
  4. Artefacts : le plan de gestion des exigences, projetez le plan de gestion des demandes de changement, le plan de management du risque, le plan de gestion des problèmes, le plan de gestion de la qualité, le plan de management des communications, le registre des changements, le registre des risques, le registre des problèmes et celui des décisions.

Le toit représente la Livraison Efficace (des solutions et des bénéfices) soutenue par le Contrôle et l’Agilité et l’état d’esprit MP² : Appliquer MP², rester attentif et engagé, délivrer la valeur maximale, participer, s’investir, devenir meilleur, partager la connaissance, s’améliorer, inspirer.

pm%c2%b2-swim-lane-diagramDans l’annexe, nous trouvons :

  • Vue d’ensemble des outils et techniques communément utilisés par les chefs de projet : l’analyse PESTEL, l’analyse « make or buy », la matrice Intérêt/influence des parties prenantes, la matrice de risque probabilité/impact, la structure de décomposition du travail, la structure de décomposition des produits à fournir, les estimations d’efforts et de coûts, l’évaluation à trois points utilisant PERT, la planification de projet, le nivelage des ressources, les diagrammes de Gantt, la méthode du chemin critique, la méthode de la chaîne critique, la management de la valeur acquise, l’analyse Pareto, les leçons apprises.
  • PM² et Modèle de management de portefeuille :   définition de la structure de portefeuille, la composition de Portefeuille, la réalisation du Portefeuille (contrôle, management des changements, management des bénéfices, optimisation, management des risques), management des parties prenantes et des communications.
  • Agile et PM² : principes Agile PM², extension avec des rôles et responsabilités agiles (équipes agiles dans l’équipe de projet), intégration dans le cycle de vie et suggestions d’artefacts agiles.
  • Éthique et code de bonne conduite

L’initiative Open PM² inclut

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Conclusion

Le guide PM² est complet, donne assez d’explication pour une vue complète de l’approche de management de projet traditionnelle (conformément à ISO21500, PRINCE2 et PMP) avec une saveur de management de portefeuille et l’intégration agile. PM² inclut aussi le management des  bénéfices et le management de la transition (comparable avec MSP). Le manuel a beaucoup d’images colorées, des tables et des références.

Avis personnel

Comme Henny, je pense que beaucoup de personnes bien intentionnées ont certainement mis beaucoup d’énergie dans le développement de cette méthodologie MP². Je me demande tout de même si nous avions réellement besoin d’une nouvelle méthodologie. Pourquoi dépenser tant d’efforts pour une chose déjà disponible ? Pourquoi un nouveau programme de certification, pourquoi une nouvelle communauté ? Nous avons PMP, PRINCE2, PRINCE2 Agile, Scrum, MSP et les certifications IPMA, nous avons les meilleurs groupes de pratique comme BPUG et les communautés IPMA et PMI.

Quelle sera la valeur supplémentaire de cette nouvelle méthodologie que tous les Européens ont financée ?

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16 Février – Lyon – Quand le digital enrichit la formation professionnelle : 2ème édition !

1 Fév

En tant que chefs de projets, nous devons souvent mettre en place des approches d’apprentissage qui favoriseront l’adoption du changement apporté par nos livrables.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Cette année encore, le digital est au centre de tous les défis pour les professionnels de l’apprentissage. Face à l’éventail des possibilités, le formateur doit désormais être capable de sélectionner les outils digitaux les plus adaptés à ses objectifs pédagogiques, sans tomber dans le digital gadget.

Yann Coirault, CSP Formation

Yann Coirault, CSP Formation

Formation digitalisée, Blended Learning, MOOC, Social Learning, Gamification, immersive learning, mobile learning…

Ces mots résonnent en vous mais vous vous sentez perdu parmi tous ces outils ? Vous vous demandez comment faire pour mettre en place un modèle digital pertinent et quel peut être son impact sur les métiers de l’apprentissage ?

Yann COIRAULT et Jean-Marc ROBINET reviennent à Lyon pour cette 2ème édition de notre matinale « Quand le digital enrichit la formation professionnelle »

Avec eux, vous découvrirez comment optimiser l’apprentissage grâce au digital, capitaliser sur les outils digitaux à votre disposition et bénéficierez d’un retour d’expérience.

 

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16 février– Montréal #PMI® – Le chemin du succès personnel… Le parcours de l’immigrant

27 Jan

L’atelier « Le chemin du succès personnel… Le parcours de l’immigrant » décrira la gestion du changement nécessaire à une immigration et une intégration réussie.

Le contenu de cet atelier vise les individus qui vivent des enjeux dans leur intégration sociale et économique après leur immigration au Canada.

immigrantLe but de cet atelier est d’explorer les meilleures pratiques en terme de gestion du changement et de partager des histoires d’intégration réussies.

Durant cet atelier, vous pourrez :

  • Mieux comprendre comment intégrer des objectifs personnels et professionnels qui sont des éléments clés au succès.
  • Identifier et surpasser les barrières internes et externes qui vous empêchent de réaliser vos rêves.
  • Comprendre la gestion du changement et les théories de transition et comment les appliquer dans une réelle expérience.
  • Comprendre la procédure et les habitudes de la croissance personnelle.
  • Entendre des conseils pour une intégration réussie avec différentes cultures.
  • Partager votre expérience et votre parcours vers le succès via la narration.

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12-13 February – Tehran, Iran – 12th International Project Management Conference

21 Jan

The IIPMC is organized by Aryana Industrial and Research Group and PMI®.

Details and registration

Details and registration

The conference theme focuses on the issues of strategic project management, PM techniques, project organization and knowledge management, and modern developments in the field.

However, because of the wide spectrum of scientific management issues related to PM, the subjects of the presentations and discussions of this event are not be limited to these. Furthermore, the event is also aimed at providing the fantastic opportunity for PM specialists to network with other individuals and organizations interested in the field.

The program will be composed of presentations of selected papers, lectures by the world famous scientists, round table discussions and workshops.

The interested institutions will have the opportunity to demonstrate their works and activities in the conference exhibition halls.

In 2016, the attendees were 1600 : researchers, project managers, and practitioners!

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connaissez-vous les 12 principes Agile qui accompagnent les 4 composantes majeures du « Agile Manifesto » ?

10 Jan

Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste Agile, les connaissez-vous ?

Examining the Twelve Principles of Agile par The Clever PM

Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…

1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.

bonhom-serviceCeci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.

Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.

2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.

changementsLa deuxième partie la plus importante de Agile est en fait…  …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements.  Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.

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Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.

3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.

scrumIl y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

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Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.

4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.

collaborateLa collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.

Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.

5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.

Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens  ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.

6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.

Business DiscussionLa méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.

Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.

7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.

avis perso KPIsParticulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.

Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.

Voir les billets sur l'initiative ecoPMI

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Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.

Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.

9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.

good and badDes équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.

La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.

10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.

construction progressive. Chaque brique apporte de la valeur.Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.

« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey

11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.

teamingLe mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles  améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.

Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.

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Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.

L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.

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17 Janvier – Toulouse #PMI® – Les impulsions paradoxales dans la conduite du changement

3 Jan

Venez découvrir nos paradoxes, en rire et comprendre que le changement n’est pas un « livrable » comme les autres !

François Salazar

François Salazar

La conduite du changement repose aujourd’hui principalement sur les bases du management de projet : objectifs, feuille de route, planning, moyens, suivi, pilotage et on ajoute bien sûr le traitement des résistances. Ce modèle fonctionne s’il faut se réorganiser par exemple, mais génère des déceptions lorsque le changement est d’une nature plus subtile ; lorsqu’il touche l’humain, la culture, les capacités comportementales, les valeurs…

Prenons par exemple une entreprise qui pour mieux répondre aux contraintes choisit de déléguer plus de responsabilités aux acteurs du terrain.  Dans un nombre important de cas, on n’observe pas d’amélioration significative. On revient en arrière, ou pire on amplifie le stress…

Comment se fait-ce ? Une hypothèse est que l’on essaie de changer l’immatériel avec une méthode non adaptée…

Que pensez vous si je me rends à une réunion de lutte contre l’effet de serre en jet privé ? Ou bien, si je vous dis, soyez spontanés: c’est un ordre ! Ça manque de congruence, non ?

François Salazar vous propose une conférence suivie d’ateliers pour venir en discuter.

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Cette intervention se base sur des expériences de vie et sur un ouvrage de Paul Watzlawick, psycho-sociologue, fondateur de l’école de Palo Alto.

Elle nous permettra de découvrir nos paradoxes, d’en rire et de comprendre que le changement n’est pas un « livrable » comme les autres. Peut être que nous pourrons en tirer quelques principes d’impulsion du changement…

Après la présentation, vous serez amenés, en petits groupes, à analyser un cas concret et à imaginer de nouvelles pistes. Vous pourrez ensuite en faire profiter l’assistance sur un mode original…

A vous d’impulser le changement!

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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Inscription: Toulouse – Conduite du Changement

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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24 Janvier – Sophia Antipolis #PMI® – Resistance & Buy-In to Change

2 Jan

Comment s’assurer de l’adoption du ou des changements ?

pmi-cote-azur-conferenceCette conférence, co-organisée par la branche Côte d’Azur du PMI® avec Amadeus se tiendra en Anglais.

Philip Albon

Philip Albon

Ce sera l’occasion de se réunir pour la première fois de cette nouvelle année pour aborder la gestion du changement.

L’enregistrement commencera à partir de 18h00 pour permettre de démarrer la conférence à 18h30. Veuillez noter qu’un cocktail vous sera proposer avant le début de la conférence. La conférence se terminant à 20h30.

Présentation « Change Management »: Enregistrez-Vous !

Philip ALBON, président et fondateur de « Techniques for Change », abordera le rythme du changement, comment en gérer la résistance, les modèles de changement organisationnel, développer une vision claire et des plans réalistes, et comment s’assurer de l’adoption du processus.

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