Tag Archives: collaboration

25 Avril – Genève – YACA une démarche de conception de processus collaboratifs

5 Avr

 YACA est une démarche de description de processus d’affaires

Dans le cadre de notre vie professionnelle nous sommes tous amenés à interagir avec les processus pour les mettre en œuvre, et bien plus intensément encore pour les améliorer. YACA est une démarche de description de processus d’affaires spécifiquement conçue pour améliorer la modélisation de processus collaboratifs.

Pierre Bonnal

De tels processus sont extrêmement courants dans le cadre de la gestion de projet ainsi que dans celui de la Recherche & Développement, en particulier pour rassembler les besoins et les traduire en exigences de produit ou service, pour générer des concepts, puis pour les sélectionner et les tester, pour concevoir et produire la solution et ainsi de suite.

Au cours de cette soirée animée Pierre Bonnal, qui est le créateur de la démarche YACA, vous découvrirez :

  • Ce qu’est la démarche YACA
  • Ce qu’elle apporte
  • Comment commencer à l’utiliser

inscription

Un événement SMP, Société Suisse de Management de Projet

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5 façons pour les chefs de projet de faciliter une meilleure collaboration

4 Avr

5 Ways Project Managers Can Facilitate Better Collaboration

https://www.huddle.com/blog/project-management-collaboration/ par Alastair Mitchell

Le management de projet est valorisé dans 89% des organisations les plus performantes du monde, selon le PMI® – Project Management Institute. De plus, les organisations qui prennent une approche structurée pour les mises en œuvre de nouvelles technologies dirigeantes vont plus probablement respecter le budget, livrer dans les temps et rester dans le périmètre établi.

Les professionnels de management de projet peuvent aussi apporter beaucoup de valeur aux organisations en facilitant la collaboration. En gardant des collaborateurs engagés avec la vision d’un projet et promouvant le travail d’équipe, les chefs de projet peuvent atteindre de meilleurs résultats. Explorons quelques façons pragmatiques dont les chefs de projet peuvent user pour améliorer la collaboration.

1. La transparence dans le projet

Un devoir clé de beaucoup de managers de projet est le reporting. Les collaborateurs engagés sont deux fois plus productifs que leurs pairs. Selon le Dr Andrew Makar, un manager de programme informatique, la transparence pilote « la performance, l’appropriation de la tâche, [et] la responsabilité ». L’envoi quotidien par courrier électronique de mises à jour ou de tableaux de bord sur la métrique du projet sont deux manières de créer de la transparence pour les chefs de projet. Ces outils fournissent une compréhension aux parties prenantes, qui peuvent se porter volontaire pour aider dans des domaines clés si nécessaire.

2. Les visions partagées

Les chefs de projet professionnels on souvent un accès direct aux visions de la direction sur le projet. C’est leur travail de synthétiser ces objectifs et de faire rêver les collaborateurs. Donna Fitzgerald de Tech Republic a écrit que la capacité d’un chef de projet à communiquer de façon cohérente la vision projet peut être le point clé de succès dans des projets informatiques. Aux réunions de projet, dans les courriers électroniques et sessions de formation, les chefs de projet devraient partager en quoi ils attendent des impacts positifs de la nouvelle initiative sur l’organisation.

3. Des communications fréquentes

La communauté de développement logicielle Agile a popularisé les réunions debout, de brèves réunions au début de chaque journée. Selon Alliance Agile, ces réunions quotidiennes peuvent empêcher que des problèmes soient oubliés et faciliter le partage peer-to-peer, sans énorme consommation de temps. Un chef de projet qui facilite des communications quotidiennes et cohérentes peut garder les membres de l’équipe et la direction bien informés.

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4. La documentation des progrès réalisés

Avez-vous complété 65% de la formation ? Est-ce que vous avez 30% d’avance dans les tests logiciel ? Les chefs de projet peuvent partager ces informations avec leur équipe, même si l’équipe n’est pas directement responsable de ce domaine. En fournissant une vue globale des statistiques d’avancement de projet, les collaborateurs se sentiront mieux informés.

5. Des responsabilités partagées

Les chefs de projet sont souvent responsables de répartir les tâches afin d’assurer la livraison du projet dans les temps. Susanne Madsen, coach en leadership de projet, recommande de partager « l’attribution des tâches et la prise de décision » quand cela est possible pour résoudre les problèmes difficiles et garder des collaborateurs motivés sur les tâches du projet. Selon Madsen, demander des volontaires pour les tâches peut aider les personnes à « prendre plus de responsabilités » et s’investir davantage dans le projet dans son ensemble.

Les devoirs d’un chef de projet n’incluent pas seulement des compétences techniques, comme les prévisions budgétaires et le contrôle des objectifs. Les chefs de projet doivent aussi être des champions de des compétences douces, les soft skills. Adopter une approche collaborative du management de projet assure de meilleurs résultats et des collaborateurs plus engagés.

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Bonus vidéo de Margaret Hefferman à TED: Pourquoi il est temps d’oublier l’ordre hiérarchique.

« La collaboration, ça fait anémique, mais c’est vraiment le cœur des équipes performantes, et elle surpasse très souvent l’intelligence individuelle. Collaborer, ça veut dire que je ne suis pas obligée de tout savoir, je dois simplement être avec des gens qui savent demander et donner de l’aide. »

 

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que pensez-vous de ces 10 bonnes raisons de faire du développement Agile ?

7 Mar

Voici 10 bonnes raisons d’appliquer les principes et pratiques de développement agiles …

10 Good Reasons To Do Agile Development by Kelly Waters

1. Encaisser des revenus plus tôt

Focus sur les bénéfices !

Focus sur les bénéfices !

La nature itérative du développement Agile implique que des fonctionnalités sont livrées de façon incrémentale, ce qui permet de commencer à encaisser des revenus pendant que le produit continue d’être développé.

2. Accélérer la vitesse de commercialisation

La recherche suggère qu’environ 80 % de tous les leaders du marché ont été les premiers à commercialiser leurs produit ou service sur ce marché. En sus d’un revenu plus élevé grâce à une livraison progressive, la philosophie de développement Agile supporte aussi la notion de sorties en avant-première et de nouvelles versions régulièrement par la suite ainsi que des versions « perpétuellement bêta ».

3. Accroître la qualité

Un principe clé du développement Agile est que les tests soient intégrés tout au long du cycle de vie. Ceci permet une inspection régulière d’un produit fonctionnel en cours de développement. Cela permet au propriétaire de produit (le « product owner ») de faire des ajustements si nécessaire et identifie en avant première tout problème de qualité pour l’équipe de développement.

4. Donner de la visibilité aux utilisateurs

scrum methodologie agile

Voici le diagramme du Modèle Scrum

Les principes de développement Agile encouragent la participation active des utilisateurs tout au long du développement du produit dans une approche collaborative très coopérative. Cela fournit une excellente visibilité aux principales parties prenantes, à la fois sur l’avancement du projet et sur le produit lui-même, ce qui aide à son tour à garantir que les attentes soient gérées efficacement.

5. Manager les risques au plus tôt

De petites versions progressives donnent de la visibilité au « product owner » et à l’équipe produit pendant le développement, permettent d’identifier les problèmes au plus tôt et  facilitent la réponse à ceux-ci. La transparence dans le développement Agile aide à s’assurer que les décisions nécessaires peuvent être prises le plus tôt possible, pendant qu’il reste du temps pour faire une différence substantielle sur le résultat.

6. Améliorer la flexibilité en intégrant le changement

Dans des projets de développement traditionnels, nous écrivons de grandes spécifications au préalable et disons ensuite aux responsables business combien il est coûteux de changer quoi que ce soit, particulièrement quand le projet avance. Dans la crainte d’une dérive du contenu et de projet interminable, nous résistons aux changements et faisons passer les demandeurs par un comité de contrôle des changements pour les réduire au minimum vital. Les principes de développement Agile sont différents. Dans le développement Agile, le changement est accepté. En fait, on s’y attend. Parce qu’une chose certaine dans la vie est le changement. Au lieu de cela la durée est fixe et les exigences apparaissent et se développent comme le produit est développé. Bien sûr, pour que cela fonctionne, il est impératif d’avoir des parties prenantes impliquées qui comprennent ce concept et prennent les décisions de compromis nécessaires, négociant le contenu prévu pour un nouveau.

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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7. Contrôler les dépenses

La susdite approche avec des durées fixes et des besoins flexibles permet de tenir un budget fixe. Le contenu du produit et ses fonctionnalités sont variables, plutôt que le coût.

8. Satisfaire le client et le business

happyLa participation active d’un représentant des utilisateurs et/ou un propriétaire de produit, la forte visibilité du produit et de l’avancement et la flexibilité de changer quand le changement est nécessaire, créent un bien meilleur engagement du business et accroissent la satisfaction du client. C’est un bénéfice important qui peut créer des relations de travail beaucoup plus positives et durables.

9. Construire le bon produit

Par-dessus tout autre point, la capacité dans le développement Agile de faire émerger et évoluer les besoins et la capacité d’embrasser le changement (avec les compromis appropriés), fait que l’équipe construit le bon produit. Il est trop commun dans des projets plus traditionnels de livrer un projet « réussi » côté informatique et de constater que le produit n’est pas ce à quoi on s’attendait, ni ce dont on avait réellement besoin ou que l’on espérait. Dans le développement Agile, l’accent est mis absolument sur la construction du bon produit.

10. Rendre le projet plus agréable !

teamworkL’engagement actif, la coopération et la collaboration font des équipes de développement Agile un endroit beaucoup plus agréable pour la plupart des personnes. Au lieu de grandes spécifications, nous discutons des besoins dans des ateliers. Au lieu des longs rapports d’avancement, nous collaborons autour d’un tableau des tâches, discutant de la progression. Au lieu des longs plans de projet et des Comités de Gestion des Changements, nous discutons de ce qui est bon pour le produit et le projet et l’équipe est autorisée à prendre des décisions. Dans mon expérience, cela donne une approche beaucoup plus utile pour chacun. À son tour, cela aide à créer des équipes fortement motivées, à haute performance et qui sont fortement coopératives.

Les implications d’embrasser des principes de développement Agile

Mais il y a des implications. Il n’existe rien de tel qu’une invitation à déjeuner sans contrepartie ! Et il n’y a aucune baguette magique pour le développement logiciel. Désolé, non, cela n’existe pas 🙂!

En échange de tous ces avantages, vous avez moins de prévisibilité car le logiciel et les personnes restent complexes. Vous ne pouvez plus blâmer quelqu’un d’autre si les choses ne se passent pas bien et cela exige généralement beaucoup plus d’engagement et d’efforts de chaque personne impliquée – c’est-à-dire que la collaboration est encore plus importante.

Néanmoins, les bénéfices du développement Agile sont vraiment irrésistibles.

en quoi la gestion documentaire reste-t-elle critique au succès des projets ?

23 Fév

L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets

Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets, : version originale en anglais

et traduction intégrale en Français dans la section « livres blancs » du site de Genius Inside.

Au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, plan de management des risques, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…

La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès ou d’échec du projet. D’où la criticité d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.

Quel est le rôle des documents projet ?

Le concept de la planification est par nature destiné à prévoir et gérer l’inattendu et en maîtriser les effets et impacts. Les documents projets jouent un rôle central dans le développement du planning et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers l’équipe projet et vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du chef de projet et sa capacité à répondre aux impondérables.

Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront donc le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence à travers chacune des phases du cycle de vie des projets :

4 phases project lifecycle1. Définition du projet

La charte du projet est au cœur de cette phase de  démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet et pour en déterminer les bénéfices.

2. Planification du projet

Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les jalons de livraison et d’acceptation client et le management des risques.

3. Exécution du projet

Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici, les documents du projet capturent les données réelles et leur écarts par rapport au prévisionnel puis le planning mis à jour. Les suivis des coûts, temps passés, jalons, incidents et avancement sont documentés pendant cette phase du projet.

4. Clôture du projet

Les documents détaillent les problèmes restés non résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur (les leçons apprises).

Mais quels sont les risques d’une mauvaise gestion documentaire ?

Gratte-papier ! Bureaucrate !

pile de papiersAucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.

Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition  des informations pertinentes, leur partage, avec chaque personne partie prenante du projet.

Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet.

Quels sont les symptômes ?

stethoscope-doctor-medical-blood-pressureManque de visibilité

Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire et partagée de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui nuit à la visibilité.

Maigre sécurité

De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans gestion de processus pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains et fassent dévier le projet de ses objectifs.

Données égarées ou perdues

De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus ni la capacité nécessaire au stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer à un manque d’intégrité des données. Ceci peut être préjudiciable lors de la prise de décisions.

Collaboration limitée

Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, distribuées sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin et ne seraient pas sur le même lieu géographique.

Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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Quels éléments pour une solution idéale ?

Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » .

Livre sur Amazon

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« Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « What makes an effective executive »

Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.

Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés.

Capture de documents

Stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.

Contrôle des versions

Avoir des options de réservation/mise à jour et différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture afin de préserver l’intégrité des documents et pouvoir tracer toutes les modifications.

Workflows / Flux des documents

Créer et d’appliquer des outils de gestion de flux personnalisables reprenant les processus et le cycle d’approbation des documents dans la société.

Reporting et Analyses

Échanger et croiser des informations entre les documents comme des consolidations de données afin de créer des rapports et des analyses donnant une meilleure visibilité.

Collaboration

Partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes est une préoccupation majeure des meilleurs gestionnaires de documents.

Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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22 Février – Webinar #PMI® – Le pouvoir des 3 Cs (Communication, Collaboration et Coopération) dans le management de projets

6 Fév

The 3 C’s of High-Performance Project Management

Un webinaire en anglais du PMI sur ces 3 compétences clés dans le management de projet: Communication, Collaboration et Coopération.

pmi pulse report 2013

cliquez pour accéder au rapport intégral (en anglais)

Le rapport annuel “Pulse of the Profession” du PMI révélait en 2013 que sur 1 milliard de dollars investis dans les projets, 135 Millions étaient à risque. 56% de ce montant simplement du à des communications inefficaces. Hors, planifier et exécuter le plan de communications du projet est l’une des tâches clés du chef de projet. Mais que sont réellement des communication efficaces et quelles sont les bonnes pratiques à suivre?

Ce wébinaire adresse ce problème en partant du trinôme « Communication, Collaboration et Coopération » et démontrant comment de bonnes pratiques sur le premier des 3Cs peuvent produire des communications plus efficaces et donc des chefs de projets plus performants.

Ce wébinaire, centré sur le premier C de Communications, est le premier d’une série où les sessions suivantes traiteront des 2 autres Cs: Collaboration et Coopération.

Détails et inscriptions

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connaissez-vous les 12 principes Agile qui accompagnent les 4 composantes majeures du « Agile Manifesto » ?

10 Jan

Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste Agile, les connaissez-vous ?

Examining the Twelve Principles of Agile par The Clever PM

Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…

1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.

bonhom-serviceCeci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.

Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.

2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.

changementsLa deuxième partie la plus importante de Agile est en fait…  …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements.  Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.

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Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.

3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.

scrumIl y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

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Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.

4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.

collaborateLa collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.

Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.

5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.

Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens  ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.

6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.

Business DiscussionLa méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.

Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.

7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.

avis perso KPIsParticulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.

Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.

Voir les billets sur l'initiative ecoPMI

Voir les billets sur l’initiative #ecoPMI

Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.

Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.

9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.

good and badDes équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.

La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.

10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.

construction progressive. Chaque brique apporte de la valeur.Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.

« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey

11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.

teamingLe mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles  améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.

Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.

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Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.

L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.

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les articles les plus lus sur DantotsuPM en septembre 2016

23 Déc

l’agilité ne doit pas nous faire perdre de vue qu’il y a des fondamentaux en management de projets

Aurore Jung

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Coaching et mentorat, deux « outils » enfin accessibles aux chefs de projet

Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?

Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, ­certifiée PMP® (Project Management Professional).

liste de sites proposant gratuitement des exemples questions du #PMP (par Trainings 24×7)

« Où trouver des jeux de questions de tests du PMP pour s’entrainer? »

Partenaire de DantotsuPM

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Allons-nous vers la fin du management hiérarchique ?

La collaboration se développe à mesure que les activités deviennent complexes au sein de nos organisations.

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comment découper vos « User Stories » #Agile (Histoires Utilisateur) avec la méthode INVEST

Un défi usuel auquel sont confrontés les équipes Scrum inexpérimentées est lié au découpage des « User Stories » (dans Scrum, les articles du Product Backlog) pour qu’elles soient suffisamment granulaires pour le développement. Le modèle INVEST est une bonne façon de tester si les « User Stories » sont bien écrites.

les mythes d’Agile : « il n’y a aucune planification dans #Agile »

« il n’y a aucune planification dans Agile, vous improvisez au fil de votre progression ». Ceci n’est pas du tout vrai. En fait, je vais aller plus loin et poser une affirmation audacieuse : Beaucoup de projets agiles font plus de planification que des projets en mode Waterfall / Cascade.

Vous ne savez jamais quand un moment et quelques mots sincères peuvent avoir un impact sur une vie Zig Ziglar8 choses que les excellents Chefs de projet disent chaque jour

Arrêtez-vous un moment et considérez les paroles que vous avez récemment prononcées à l’adresse de vos équipes projet.

Comment les caractériseriez-vous ? Parlez-vous avec des mots qui apportent de la clarté, du courage et de la confiance à vos équipes ? Posez-vous les bonnes questions pour tenir votre équipe concentrée ?

nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux dans le management de projets

Quand un projet échoue, c’est très souvent parce que l’un des fondamentaux du management de projet n’a pas été respecté !

 

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et si nous apprenions à lire entre les lignes de nos messages électroniques ?

15 Nov

Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons, pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.

Billet original « Reading Between the Lines in Email » de Wayne Turmel

bonhom-computerLes managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne leur donnent pas les informations avec lesquelles ils doivent prendre de bonnes décisions et faire progresser leurs équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs supérieurs des tas d’informations mais qu’ils ne les écoutent pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons, pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.

Si « écouter avec ses yeux » peut paraître étrange, cela dépend de notre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est fondamentale.

Par exemple, si vous voulez suivre la vieille école, le Merriam Webster définit ainsi écouter : « prêter attention au son », tandis que le Freedictionary.com dit : « prêter attention, tenir compte ». Cette dernière définition change quelque peu la perspective.

Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, quel pourcentage de votre temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de rencontres en face à face ? Souvent, vous ne pouvez plus participer aux conversations à la machine à café ni entendre des personnes se chamaillant au téléphone ni des bribes de conversation entre bureaux.

L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « prêter attention ou tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes.

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Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :

Le flux de courrier électronique change-t-il soudainement ?
  • mailbox-fullY a-t-il eu un changement soudain dans la quantité de communication écrite ?
  • Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ?
  • Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ?

Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris d’alerte pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.

Le ton de la communication sur les espaces collaboratifs et médias sociaux de l’équipe ont-ils changé ?

lady-worriedTout comme nous entendons plus que les informations avec le ton de la communication vocale, les écrits ont aussi un ton. Une des clés d’une bonne écoute est non seulement le choix des données critiques, mais aussi le contexte.

  • Les gens répondent-ils volontairement à vos questions et vous donnent les informations dont vous avez besoin, ou est-ce soudainement devenu comme un arrachage de dents pour les faire répondre ?
  • Des blogs de discussion normalement animés deviennent-ils soudainement silencieux ?
  • Les personnes expriment-elles des attaques personnelles en communiquant l’une avec l’autre ?
Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ?
  • Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages où vous êtes en copie, destinés à « vous garder dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ?

red flagLes chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous impliquer (volontairement ou pas).

Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signaux faibles de problèmes à venir et les traiter de manière proactive.

Nous devons « entendre » ce qui est dit et ce qui est « non-dit ». Toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique 🙂

Bien sûr, cela peut vouloir impliquer qu’il est temps d’avoir une vraie conversation au téléphone (sinon en face à face) avec ces personnes et de pratiquer une écoute « vieille école » pour changer.

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17 Novembre – Grenoble – Retour aux sources de l’agilité

26 Oct

Agile Grenoble Conf: Jeudi 17 novembre

agile-grenoble-2016-keynote-andrea-provaglio

Andrea Provaglio sera l’un des keynote speakers de cette journée.

Agile Grenoble Conf sera l’occasion d’échanger et de partager autour des thèmes :

  • Les individus et leurs interactions
  • Des logiciels opérationnels
  • La collaboration avec les clients
  • L’adaptation au changement
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L’humilité est-elle importante ?

18 Oct

Voici un titre qui m’a interpelé car je ne prétends certainement pas être un modèle du genre.

Is humility important? par Heath Colebatch

Nous parlons souvent de l’humilité chez les leaders, mais pourquoi ?

Selon moi, il y a deux raisons principales pour lesquelles l’humilité de est importante.

Premièrement, c’est l’impact qu’elle a sur nos propres pensées en tant que leader.

humilityL’humilité est au cœur de la réflexion auto actualisée car elle met en évidence que, bien que nous ayons des forces en tant que leader, nous avons aussi des faiblesses et des fragilités.

Les sportifs, même de haut niveau, ont des doutes sur eux-mêmes donc l’humilité est importante dans notre propre conviction qu’il est acceptable d’avoir des faiblesses. C’est une forme d’auto-acceptation qui se traduit aussi en termes d’être ouvert sur nos faiblesses et en même temps de ne pas laisser nos points forts nous monter la tête.

Si nous nous définissons par notre talent, il y aura toujours quelqu’un de meilleur que nous et à un certain point notre sentiment de supériorité aboutira à un sentiment d’inadéquation. En réalité, nous parviendrons à un point où nous ne saurons plus répondre à nos propres attentes.

Bref, l’humilité construit le respect de soi et l’auto-acceptation, tandis qu’avoir besoin de se sentir supérieur masque un sentiment d’inadéquation.

Deuxièmement, c’est l’impact qu’elle a sur les personnes autour de nous.

pour aller plus haut ensemble

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L’humilité chez les leaders motive fortement car elle les pousse à estimer ceux qui travaillent avec eux. Ceci crée une forte fidélité dans l’équipe tout en maximisant la performance des autres personnes.

Les leaders qui sont authentiquement humbles, particulièrement ceux qui montrent de la gratitude envers leur équipe et les personnes autour d’eux construisent de l’engagement perpétuel et une fidélité à vie.

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