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3 questions anti-gaspi de notre temps !

23 Mai

Le test « ceci mérite-t-il mon temps ? »

The Worth-Your-Time Test par Peter Bregman

Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années en tant que consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil. « Je gaspille un temps énorme » s’est-il plaint auprès de moi, « je passe de réunion en réunion toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout le vrai travail est d’arriver extrêmement tôt et de rester extrêmement tard ».

Nate était passé d’une organisation d’une personne à une organisation de plusieurs milliers et il se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.

J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120000 personnes et j’ai constaté que près de 95 % d’entre eux (380 sur 400)  indiquaient 3 choses qui gaspillaient le plus leur temps:

  1. réunions inutiles,
  2. courriers électroniques sans importance et
  3. présentations à rallonge.

Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc, une personne peut très bien avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour elle, mais qui ne l’est pas pour vous. Néanmoins, si c’est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.

D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons le plus de valeur et lâcher le reste ?

Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance nos engagements superflus pour pouvoir les réduire. Il faut savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter. Il nous faut apprendre à gérer notre propre désir d’être toujours disponible.

Je propose un petit test que chaque demande de votre temps et efforts devrait passer avant que vous ne donniez votre accord sur quoi que ce soit.

Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :

1. Suis-je la bonne personne ?

2. Est-ce le bon moment ?

3. Ai-je suffisamment d’information ?

Si la requête ne passe pas le test et si la réponse à au moins l’une de ces questions est « Non »,  ne l’acceptez pas.

Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), planifiez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez d’avoir les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre devra obtenir).

Il existe de nombreuses façons d’éviter d’être interrompu au bureau comme pendant vos congés. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer totalement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vient vous interrompre. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et absolument cruciale ?

Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre positivement et sans réfléchir à toutes les demandes.

Si votre boss vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, il est non seulement bien mais de plus utile de résister ou de rediriger cette demande afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est jamais utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.

C’est là toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons comme une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.

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Quand nous recevons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons la refuser.

Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous enlever de la liste de distribution avant d’être pris dans des rafales de messages de type « répondre à tous ».

Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant de préciser quelles sont les pages critiques à revoir.

chaise videQuelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce qu’il n’a pas décroché : Il était déjà rentré à la maison !

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29 May – Luxembourg #PMI® – Performance Audit on Projects

17 Mai

PMI Luxembourg Chapter is pleased to invite us to its next event with Zhivka Kalaydzhieva, Auditor at the European Court of Auditors

PMI Luxembourg ChapterIdemocratic societies, complete, accurate and readily available information on budgetary and policy implementation is essential for decision-making. As an independent and objective examination of systems, programs or organizations, the performance audit has its importance in relation to the effectiveness, efficiency and economy of the money spent under projects and programs. It is always expected an improvement of the management of the funds on the basis of the observations and recommendations on the activities of the audited organizations.

About the speaker: Zhivka Kalaydzhieva has been working, since 2014, as Auditor at the European Court of Auditors, Chamber II “Investment for cohesion, growth and inclusion” carrying out performance and compliance audits in the field of the European Structural and Investment Funds.

Participation is free of charge for PMI members and paid for non-members.

ATTEND EVENT

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3 façons de prendre une décision avec laquelle vous pourrez vivre

16 Mai

Aucune des solutions possibles ne saurait être parfaite !

3 Ways to Make a Decision You Can Live With

http://duration-driven.com/3-ways-to-make-a-decision-you-can-live-with/ par PMAlliance

Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?

Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.

1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.

Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?

Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.

2- Identifiez les incontournables pour votre projet.

Y-a-t-il des interdits ?

En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.

3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.

Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.

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11 Mai – Rennes (Cesson) – L’intuition n’est pas une option du leadership

30 Avr

Une étude de la Harvard Business School révèle que parmi les cadres supérieurs interrogés, 80% d’entre eux attribuent leur succès en affaires à l’intuition, mais seulement 50% d’entre eux sont prêts à l’admettre ouvertement !

Chercher à comprendre le phénomène intuitif nous dépasse peut être et n’apporterai pas forcement grand chose, par contre, il est régulièrement admis désormais que l’intuition est une des qualités du leadership.

Jung la voit comme une capacité naturelle de l’Homme, les neurosciences confirme son existence …

L’idée de ce meetup, sous forme de présentation et d’échanges est juste de la stimuler (si besoin !).

Un meetup « Osons le Leadership »

 

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7 raisons pour lesquelles être direct vous rend plus productif

20 Avr

7 Ways Being Direct Makes You More Productive

https://timemanagementninja.com/2016/02/7-ways-being-direct-makes-your-more-productive/ par Craig Jarrow

Pourquoi devez-vous être directs pour faire plus de choses

Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses.

Vous faites presque tout sauf le travail que vous êtes supposé faire.

Pour compléter plus de choses, vous devez être plus directs. Plus direct dans vos intentions, vos actions et même dans ce que vous dites.

Qu’attend-on de vous ?

Vous ne réussirez pas à obtenir des résultats en tergiversant.

Voici quelques-uns des comportements d’évitement qui ont un impact sur votre capacité à être productif :

  • Vous ne dites pas ce que vous voulez vraiment dire
  • Vous ne posez pas les questions de clarification
  • Vous prenez pour vous toutes les obligations d’autres personnes sans exception
  • Vous passez du temps sur des tâches sans importance
  • Vous remettez à plus tard le travail sur vos plus grands objectifs

Au lieu de dépenser frivolement votre temps sur des activités de moindre importance, venez-en au fait. Soyez direct et exécutez les priorités que vous avez dans Votre liste.

Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité

1. Prenez des décisions

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Le fait de prendre des décisions est l’un des plus grands privilèges que vous avez dans la vie. La capacité de choisir est quelque chose que personne ne peut  vous enlever. Pourtant, beaucoup de personnes y renoncent totalement.

Qu’il s’agisse simplement d’où aller déjeuner ou de quelle carrière poursuivre, faites vos propres choix.

2. Demandez ce que vous voulez

Personne ne peut lire dans votre esprit. Ni votre conjoint, ni votre patron, ni personne d’autre. Si vous voulez quelque chose, vous devez le demander.

Au lieu de rester silencieux et être déçu, énoncez fermement vos désirs et vos souhaits.

3. Dites juste non quand nécessaire

Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.

Vous devez pouvoir dire non aux demandes quand elles  sont en conflit avec vos priorités ou votre temps.

4. Agissez maintenant

Parfois vous devez juste agir. Un premier pas est toujours meilleur que l’immobilité.

Alors, arrêtez de parler et commencez à faire.

5. N’attendez pas un meilleur moment

Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.

N’attendez pas « un meilleur moment » qui peut ne jamais venir.

6. Posez des questions

demander la permission

Énoncez clairement ce que VOUS voulez

Si vous ne savez pas quelque chose, ne feignez pas de savoir ce que vous faites. Oubliez la fierté et demandez à quelqu’un qui sait vraiment.

Questionner un expert peut vous économiser du temps, des efforts et bien des erreurs.

7. Respectez vos priorités

Tout faire sauf votre priorité est une autre façon qu’ont les gens d’éviter de poursuivre ce qu’ils veulent. Ne gaspillez pas de temps à procrastiner sur des tâches secondaires. Allez tout droit aux sujets les plus importants de votre liste.

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Soyez direct et accomplissez davantage

  • Soyez direct et faites votre travail.
  • Ne gaspillez pas votre temps à danser autour de la tâche à faire.
  • Que ce soit au travail ou à la maison, être direct (et honnête) est toujours le chemin le plus productif.

Question : Où devriez-vous être plus direct pour être plus productif dès aujourd’hui ?

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Qu’arriverait-il si nous choisissions de…

30 Mar

What would happen… par Seth Godin

demander la permission

Oser poser LA question qui brûle les les lèvres de chacun

Qu’arriverait-il si nous choisissons de :

  • Nous améliorer dans la mise en place et le fait d’honorer des délais
  • Aider une personne de plus, chaque jour
  • Nous asseoir au premier rang
  • Poser une question difficile à chaque fois nous allons à une réunion
  • Donner plus et prendre moins
  • Apprendre à maîtriser un nouvel outil
  • Demander pourquoi

Tous sont des choix, des choix qui ne nécessitent pas que quelqu’un nous choisisse ou nous en donne la permission.

Chaque fois je me trouve à espérer un événement externe, je me rends compte que je ferais mieux de me concentrer sur quelque chose que je peux contrôler au lieu d’attendre.

Selon Tim Urban, il existe deux types de procrastination.

Celui lié à une échéance, une date limite, et dans ce cas les effets de la procrastination sont contenus dans le court terme car en approchant de la date fatidique nous allons généralement paniquer et commencer à nous bouger pour atteindre un résultat. Mais il y a un second type de procrastination qui se manifeste dans les situations sans échéance. C’est de celui-ci que parle Seth dans l’article ci-dessus (ne pas faire de choix, ne pas s’engager, ne pas questionner le status quo…) et dont Tim parle dans son intervention TED: « Si vous voulez une carrière en tant qu’indépendant, quelque chose dans les arts ou l’entrepreneuriat, au début, il n’y a pas de date limite à ces choses car rien ne se passe, avant que vous ne commenciez le dur travail pour gagner de l’élan pour que les choses avancent. »

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Scrum est un processus empirique, parfois décrit comme « l’art du possible »!

27 Fév

l’empirisme ou l’acte de prendre des décisions basé sur ce qui est

Empiricism, the act of making decisions based on what is par Ken Schwaber

note prédiction vs engagementScrum est un processus empirique, parfois décrit comme “l’art du possible.” Par cela, je veux dire que nous faisons du mieux nous pouvons avec ce que nous avons.

Un Propriétaire de Produit (« Product Owner ») planifie une version (« release ») en se basant sur toutes les informations actuellement disponibles.

Il ou elle définit les objectifs, puis les fonctionnalités et capacités qui permettront de les atteindre ainsi que le coût probable et la date de livraison. À partir de ce moment-là, le travail du Propriétaire de Produit est d’évaluer ce qui est possible au vu les capacités de l’équipe et de prendre les meilleures décisions possible pour atteindre l’objectif visé. Étant donné la nature de la technologie, des marchés, des besoins et des personnes, des compromis seront faits. Parfois, le but ne peut pas être atteint pour un coût raisonnable. Parfois, le but sera atteint, mais d’une manière un peu différente de celle que le Propriétaire de Produit envisageait initialement. C’est l’empirisme en pleine action.

L’équipe (de développeurs) dans l’équipe Scrum fait de même. Elle rencontre le Propriétaire de Produit et évalue ce que le Propriétaire de Produit voit comme les choses les plus importantes à faire. Si réalisées, ces choses amèneront le produit émergent dans la meilleure direction vers le but désiré. L’équipe choisit autant de choses qu’elle pense pouvoir faire pendant le prochain Sprint. Le coût de l’équipe et la longueur de Sprint sont fixes. Seule la quantité d’items du « Product Backlog » embarquée peut varier. Le Propriétaire de Produit et l’équipe définissent souvent un objectif global pour le Sprint. Il est un sous-ensemble des objectifs de la version (« release »).

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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Quand l’équipe choisit des items lors d’une réunion de Planification de Sprint, elle s’engage à le faire pendant le Sprint.

Une définition « s’engager » est : « Se lier moralement par une promesse : Il s’est engagé à payer ses dettes dans les huit jours. » selon le Larousse. (ndlt)

Cela correspond à ma compréhension du mot s’engager, qui est une promesse, un engagement sur un plan d’action.

Cependant, beaucoup d’équipes Scrum utilisent le mot « s’engager » comme si c’était « une garantie ». C’est un reste des méthodes traditionnelles dites en cascade, où une estimation valait pour contrat. Cependant, cela reste présent dans l’esprit des propriétaires de produit et des développeurs. J’ai trouvé équipes après équipes qui estiment qu’elles doivent tout faire pour respecter leur engagement: La victime est habituellement la qualité.

Je me demande si nous devrions échanger le mot « s’engager » pour celui de “prédire” ?

Ceci pourrait donner la même perception que la présentatrice météo essayant de nous fournir les meilleures informations possibles. Elle fait avec que l’on connaît et avec ce que peut lui fournir la science de la météorologie. Elle ne fournit pas de garantie mais quelque chose que nous pouvons utiliser pour prendre des décisions. Les prévisions sont également utilisées par les organisations de ventes.

Peut-être cette clarification nous aidera-t-elle à comprendre qu’ « un engagement » dans Scrum est une promesse de faire de notre mieux avec ce que nous avons.

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23 Février – Webinar #PMI® – Le jugement (l’avis) d’expert dans le management de projet

9 Fév

Expert Judgment: How to Incorporate the Latest Developments in Using this Common PM Tool

Un webinaire en anglais du PMI sur le jugement d’expert, une outil souvent utilisé dans le management de projets.

Le livre de Paul S. Swed sur ce sujet (lien Amazon)

Le livre de Paul S. Swed sur ce sujet (lien Amazon)

L’avis d’un expert est souvent source majeure de données pour le chef de projet. Il fournit un apport vital au PM qui doit s’assurer que son projet est exécuté avec succès, dans les délais et budget impartis. Pourtant, dans trop de compagnies, trouver et impliquer des experts restent des processus mal définis et aléatoires. Il est difficile de trouver la bonne association entre les compétences et expériences des experts et le problème que le projet doit résoudre.

Dans son livre « Expert Judgment: How to Incorporate the Latest Developments in Using this Common PM Tool », Paul S. Szwed partage des résultats de recherche qui aideront les PMs à s’ameliorer dans leur usage des jugements d’experts.

Détails et inscriptions

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le danger mortel du « peut-être »

23 Jan

The Deadly Danger of Maybe  par Dan Freak

Vous n’aimez pas dire non, alors vous dites peut-être. Mais dire peut-être est plus dommageable que dire non.

Vous ne pouvez pas exécuter sur un peut-être.

Vous dites peut-être parce que vous croyez par erreur que c’est utile. En réalité, vous avez besoin d’être aimé.

« Peut-être » est un engagement inutile

  1. Si je peux.
  2. Je ferai de mon mieux.
  3. Je voudrais bien, mais je ne suis pas sûr …
  4. Si je n’arrive pas, avancez sans moi.

yes-no-maybeQue vos coéquipiers peuvent-ils faire de votre peut-être ? Seulement une chose, attendre ! Vous ne pouvez pas planifier ni avancer sur un peut-être.

Vous dites peut-être parce que vous voulez vous sentir inclus et important sans vous engager.

« Peut-être » est plus égoïste que non.

« Peut-être » est dommageable

Chaque fois vous dites peut-être, vous paralysez d’autres personnes. Devrions-nous trouver quelqu’un d’autre pour faire le travail, ou allez-vous le faire ? Vous sentirez-vous offensé si vous arrivez et que quelqu’un d’autre a pris votre rôle ?

Chaque fois que vous dites peut-être, vous vous limitez. Des activités significatives exigent de l’engagement, du focus et de l’énergie.

noSimplifiez

« Peut-être » distrait et consomme de l’énergie comme une démangeaison non grattée.

Oui ou non est plus simple que peut-être.

Garder toutes vos options ouvertes apporte de la confusion et cause de la stagnation.

Parvenir à oui ou non

  1. Exécutez sur la compassion. Quelle est la bonne chose à faire pour le bien de tous ?
  2. Mettez-vous dans une position inconfortable pour faire les choses qui importent. Vous ne changerez pas le monde depuis votre canapé.
  3. yesConnectez-vous avec votre but.
  4. Passez le plus clair de votre temps à construire sur vos talents.
  5. Suivez votre énergie. Engagez-vous dans des activités significatives qui vous donnent de l’énergie et font une différence pour les autres.
  6. Si vous êtes tenté de dire peut-être, dire juste non. Si vous avez besoin d’un peu de temps, dites que vous donnerez votre réponse en fin de journée, par exemple.
  7. Engagez-vous dans des activités « oui »; ne vous perdez pas dans des peut-être.
Comment « peut-être » vous a-t-il déjà gêné, vous-même ou votre organisation ?
Comment les leaders pourraient-ils arriver à dépasser le « peut-être ? »
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personne ne semble être d’accord et pourtant il vous faut rapidement parvenir à un consensus, que faire ?

20 Jan

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ses membres ne sont tout simplement pas d’accord ?

How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? par Dana Brownlee

Le problème

Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.

wild-horse-analogyEn effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !

Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.

La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.

Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.

Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

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a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.

jeuxSi le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.

ok accord agréerIdentifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »

c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous

collaborer à travers le mondeParfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes

Scrum Stand upSi vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

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e) Facilitez la collaboration

Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.

conflitf) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle

Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.

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