Tag Archives: influence

15 September – Webinar (PMI®) – 3 Keys to Increase Your Influence with Others

24 Août

Would you like to have more effective team members? Happier clients? Less friction on your project team? More cooperation?

Thomas Cooper

Thomas Cooper

Join us as we talk with Thomas Cooper about three « laws » of leadership you can apply in your projects to increase your influence – even without formal authority.

  • « The Law of the Lid » – Leadership ability determines a person’s effectiveness
  • « The Law of Influence » – The true measure of leadership is influence – nothing more, nothing less
  • « The Law of Process » – Leadership develops daily, not in a day.

You’ll walk away from this session (register here) with at least 3 actionable steps to help strengthen your leadership and develop a better team.

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comment mieux manager son manager ?

17 Août

Nous ne parlons pas assez souvent de l’importance du « management vers le haut », ou de contrôler les relations avec ses supérieurs.

Original Post: Managing Up in Project Management By Stephanie SimonGlobal Knowledge

rencontres, rencontrerLes chefs de projet travaillent souvent avec une grande diversité de personnes sur un projet donné.

  • Parfois nous travaillons avec les membres de notre équipe.
  • Parfois avec notre commanditaire ou sponsor de projet, un fournisseur ou client.
  • Et d’autres fois, nous avons des interactions avec les autres membres de l’équipe projet étendue.

Il peut être difficile de réaliser bien contrôler tous ces différents types de relations, en particulier lorsque certaines de ces personnes sont plus gradées que nous dans l’organisation.

Vous entendez parfois des personnes parler de « management vers le bas », ou de contrôler ces personnes qui vous sont hiérarchiquement rattachées, comme votre équipe projet. Mais nous ne parlons pas assez souvent de l’importance du « management vers le haut », ou de contrôler les relations avec ses supérieurs.

get outLe management vers le haut est un réel challenge.

Nous sommes souvent intimidés par le rang et l’autorité, et cela fort judicieusement quand la personne a la capacité de vous virer.

Une de bases de la gestion de ses supérieurs est de développer des relations de travail positives basées sur la confiance.

  1. Démontrez tout d’abord que vous êtes compétent et digne de confiance, faites un bon suivi et livrez ce que l’on attend de vous. Ce sont de bonnes premières étapes pour établir cette relation.
  2. Communiquez régulièrement et assurez-vous d’être honnête dans vos communications. N’essayez pas de cacher les mauvaises nouvelles ; elles ressortiront par la suite, et la dissimulation initiale de l’information diminuera la confiance et la qualité de la relation.
  3. Prenez le temps de connaître toutes les personnes avec lesquelles vous travaillez, même si vous travaillez à distance. Elles apprécieront que vous leur demandiez quelque chose sur elles-mêmes, et une meilleure compréhension de l’autre personne vous aidera à manager vers le haut et vers le bas.

manager vers le hautPour manager vers le haut, prenez le temps de découvrir ce qui est important pour vos supérieurs et quelles sont leurs priorités.

  1. Soyez certain de comprendre leurs attentes de votre part et du projet.
  2. Gardez toujours cette information à l’esprit.
  3. Apprenez comment travailler sur les désaccords avec ces personnes plus séniors. Il est possible d’être en désaccord. Soyez préparé et ayez vos faits et arguments prêts.
  4. Soyez en mesure d’expliquer clairement ce qui est dans le meilleur intérêt du projet et pourquoi.
  5. Prenez également le temps d’écouter et de comprendre les divergences de vues. Si vous avez développé de bonnes relations de travail, vous pourrez plus aisément travailler sur ces différences et trouver la meilleure solution pour le projet.
  6. Si tout le reste a échoué, essayez l’humour – mais employez-le judicieusement. Je trouve que l’humour permet souvent d’établir du relationnel et de relâcher la pression.
 Image courtesy of Ambro at FreeDigitalPhotos.net

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Rappelez-vous quel sera l’impact si vous vous soumettez tout le temps à l’autorité.

Vous devrez lutter en permanence pour réaliser votre projet dans les temps, et avec le contenu désiré.

Bien que ce soit difficile, veillez à garder à l’esprit l’importance du management vers le haut pendant tout le projet.

Recherchez les occasions d’établir du relationnel. Faites l’effort conscient de travailler avec une variété de personnes de styles et priorités différents.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Et cherchez les bons modèles ! Ils sont là, face à vous. Vous remarquerez que leurs carrières progressent, parce que le relationnel a une très grande importance.

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25 August – Webinar (PMI®) – How to Engage Employees through Neuroscience ?

29 Juil

Brain Leadership

brainstormingFor decades, leaders and managers have been trained to think and act on upon the assumption that employees and customers are rational beings. Motivational, organisational and structural approaches have been developed on the premise that people know what is good for them and that they behave accordingly. Therefore rewards, bonuses, job promotions as well as punishments have been designed to make sure people understand and achieve goals.

However, there is strong scientific evidence that this approach is not just irrelevant but dangerous because it does not accept humans as they are: emotional, irrational and primarily focused on their survival.

Management styles need to change and modern leaders have to reconsider their approach. This webinar provides both the evidence for the need to change and directions on how this should happen. Prepare for the holistic brain leader!

 The webinar aims to:

  • Understand What Business is Really About Today
  • Familiarize participants with misunderstandings, stereotypes and myths concerning our brain, leadership and management
  • Understand the three brains approach and its relation to leadership
  • Discover various aspects of leadership-related brain rules and protocols
  • Be able to recognize the impact on motivation, engagement, performance and internal communications
  • Learn a comprehensive model for applying brain-based leadership
  • Make your own brain ‘leadership-smarter’ and achieve more!

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20 Septembre – Paris – La force du leadership, le charisme et la voix au service du chef du projet

25 Juil
Détails et inscription

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2 August – Webinar (PMI®) – Engaging Stakeholders with Style

15 Juil
Colin Gautrey

Colin Gautrey

Like it or not, personality clashes can make or break key stakeholder relationships.

If you behave contrary to your stakeholder’s preference, they may well ignore you.

This webinar lead by Colin Gautrey will hep you learn how to use a simple model to understand these differences and learn how to adapt your behavior to influence your stakeholders more effectively.

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6 étapes pour créer une culture de « Storytelling »

3 Juin

Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires.

Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

steve denningHere is the original article posted by Steve on his Blog in English.

On me demande parfois :

  • Que faut-il faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ?
  • Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ?
  • Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?

Je crois que six étapes sont nécessaires.

1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.

3 women discussingNous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?

La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).

Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.

Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.

Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.

L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité.

discussionLe Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer.

Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.

3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.

Il faut aussi reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

happyQuelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé.

À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling.

Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.

4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.

Office Worker with Mountain of PaperworkLa manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling.

Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.

5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.

L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail.

Office workers in meeting --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Image by © Royalty-Free/Corbis

En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client.

Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.

6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle.

illustration_in_fairy_tales_of_AndersenLa fable de Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique.L e conte a une partie familière et une partie inhabituelle.

  • La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué lorsqu’il achète un ensemble imaginaire de vêtements. Quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire.
  • La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège ainsi que les autres courtisans. La parade continue. Dans ce conte, Andersen met le doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.

Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail : satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.

Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :

  1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
  2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
  3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
  4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
  5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
  6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

Certaines organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.

Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation : la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu.”

May 12 – Basel – Magic Words for sustainable change…

29 Avr

…how to improve your impact as a Project Manager in a surprisingly refreshing and easy way.

how to improve your impact as a Project Manager in a surprisingly refreshing and easy way.

magicMost impact on other people is created by the way how we speak to and with them. By the way we create conversations
we influence the motivation, the way our team achieves objectives and the relationship with our clients.

Explore in this interactive session about how you can chase the forward moving forces to reach the project goals and how you can create meaningful conversations just by changing the way you speak.

  • Explore a radically different way to lead your conversations
  • Grab some Micro-Tools which you can start to use right away
  • Discover the three core principles to create meaningful conversations

Keynote: Daniel Meier, Managing-Founder of Solutionsurfers® -a worldwide acting Brief-Coach Training Institute that is based in Lucern.

Déclin du contact visuel : Comment vous pouvez vous corriger

9 Déc

Decline of Eye Contact – And How You Can Correct It

http://decker.com/blog/decline-of-eye-contact-and-how-you-can-correct-it/ par Ben Decker

« Regardez-moi juste dans les yeux! »

Ce fut un super titre de l’article du Wall Street Journal et l’entretien avec Sue Shellenbarger.

Voici l’article (en anglais). Et si vous voulez aller directement sur l’entretien, voici la vidéo.

brown eye (2)Sur les 10 à 15 dernières années, la communication les yeux dans les yeux s’est effondrée. Les gens ne regardent plus les autres personnes – ils parcourent une audience plutôt que regarder des personnes et il y a une épidémie, la grande majorité regarde leurs smartphones quand ils sont censés communiquer avec d’autres personnes. La connexion humaine devient le défi et cela commence par les yeux. Si vous n’avez pas communication par contact visuel, nous n’avez tout simplement pas de communication.

Beaucoup de buzz. Alors, qu’avez-vous besoin de savoir ?

Le contact visuel est une communication émotionnelle. Briser le contact visuel (en jetant un coup d’œil ailleurs ou laissant partir le regard, ou en regardant ailleurs par habitude) casse la connexion. Cela envoie des signaux à vos auditeurs que vous n’êtes pas intéressés par eux, que vous n’êtes pas engagés dans la conversation.

Pendant nos formations, nous utilisons plusieurs exercices pour permettre aux gens d’observer leurs habitudes. Après tout, comment nous regardons les gens, ou nos smartphones, est juste une habitude. Nous pouvons en changer. Des exercices de disparité enseignent la communication par contact visuel, peut-être la plus importante des compétences de communication. Mais la technique d’entraînement la plus puissante de toutes est le retour d’information par vidéo. La plupart des personnes ne savent pas comment elles communiquent en réalité avec leurs yeux.

J’ai un ami qui regarde toujours au loin quand il parle à quelqu’un, après à peine une seconde ou moins de connexion, son regard part loin à droite pendant quelques secondes et ensuite il revient. (Et ceci est juste une conversation normale, sans qu’aucun smartphone ne soit impliqué.) Déconcertant, c’est le moins qu’on puisse dire. Certainement inefficace. (Il a suivi Le Programme de Decker et a été stupéfié de ses habitudes de contact visuel !)

caméraEn visionnant une vidéo de vous-même, vous pouvez voir exactement quelles sont vos habitudes et quelles impressions elles donnent au public. (Si vous avez une faible communication visuelle, vous pouvez donner l’impression d’être incertain, pas bien informé et nerveux. Connaitre vos habitudes, et travailler pour éviter de retomber dans vos propres modèles de confort, vous aide à changer et vous pouvez ainsi VOUS CONNECTER à votre public. Et le bonus que la plupart des personnes ne réalisent pas : Vous pouvez être en contrôle.

Quelques astuces clés à se rappeler :

  • minuteurPensez « 5 secondes ». Dans une situation naturelle en tête-à-tête vous pourriez aller jusqu’à 7 ou même 10 secondes, jeter ensuite un coup d’œil au loin pour relâcher la pression. (Plus de 10 secondes et il pourrait y avoir là être plus d’intimité et de connexion émotionnelle que vous ne le souhaitez vraiment …)
  • Dans une configuration de groupe, pensez aussi « 5 secondes ». Ce pourrait être plus court (3 à 5 secondes), mais pas une seconde ou moins. Jeter un coup d’œil ne connecte pas. Et malheureusement, la plupart des personnes jettent juste un coup d’œil un peu partout, déplaçant leurs yeux chaque seconde ou fraction de seconde. Vous voulez regarder les gens, les personnes. Pas le vide. Un public n’est pas générique, c’est une collection d’individus.
  • Quand quelqu’un vous regarde, vous allez plus probablement vous connecter avec ce qu’il ou elle dit. Nous nous sentons tous plus impliqués avec quelqu’un qui se connecte avec le public et qui nous parle, pas qui discourt. Regardez-les bien. Et toutes les 5-7 secondes jettent un coup d’œil au loin puis revenez sur eux.
  • person-smartphone-office-table-mediumQuant aux smartphones, prenez conscience de vos habitudes. Le moins est le mieux. Personne ne se connecte avec vous quand vous vérifiez votre courrier électronique, pas de contact visuel, pas de communication.

Il y aurait plus à dire, mais assez pour ce billet, quelles sont vos expériences ? Qu’en pensez-vous ?

15 Octobre – Paris – Presentation Zen seminar (1st ever !)

18 Août

1st ever Presentation Zen Experience seminar in Paris on October 5, 2015.

www.presentationzen.com/presentationzen/2015/08/presentation-zen-seminar-in-paris-october-5.html

pres zen 2015 ParisThe facilitator for the seminar is the incomparable Phil Waknell, co-founder of Ideas on Stage, the premier presentation design and training company in Europe, based in Paris.

présentation zen Garr Reynolds

Le livre à ne pas manquer si vous devez réaliser de nombreuses présentations en public.

Garr Reynolds will not be in Paris personally, but the content is all designed by him in cooperation with Phil and his team of storytellers and designers.

The great thing about seminars like this is not just the content that you get, but it’s also about the relationships that you make while there for the day. The seminar is interactive and there are opportunities to get to know the other participants who are coming from all over Europe (and usually outside of Europe as well).

The price for the all-day training is €800 (plus VAT), but you can get it for only €500 (plus VAT) if you book before Sept 5.

And don’t miss to read Garr Reynolds presentation zen book (also available in French and many other languages)

Register here.

Vos prises de décision sont-elles sous influence ? par Yann Coirault

9 Juin

les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes

CSP formation

Yann Coirault

http://www.myrhline.com/actualite-rh/vos-prises-de-decision-sont-elles-sous-influence.html un article de Yann Coirault sur le site myRHline

A l’heure de la mondialisation, les entreprises sont soumises à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Dans ce monde en perpétuel changement, elles doivent par ailleurs être capables de s’adapter rapidement. Face à ces enjeux, les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes : la pression qui pèse sur les épaules des managers laisse peu de place au temps et à la réflexion, pourtant nécessaires à la prise de décision.

le livre

le livre co-écrit par Yann Coirault et Pia De Buchet

Yann Coirault, consultant chez CSP Formation et auteur du livre, ‘Les 5 clés pour prendre les bonnes décisions’ co-écrit avec Pia De Buchet paru aux éditions Dunod, revient plus en détails sur la prise de décision. Loin d’être le seul fait de la raison, cette dernière est largement influencée par l’émotion et l’intuition.

Les prises de décision entre émotion, intuition et raison

« Aujourd’hui, un bon manager est un leader reconnu pour ses prises de décision efficaces et qui engendrent l’adhésion des collaborateurs. Mais la prise de décision requiert avant tout une connaissance de soi indispensable car elle est liée aux émotions, à l’intuition et à un zeste de raison. La bonne décision n’est pas toujours la plus rationnelle ! », précise Yann Coirault, consultant CSP Formation et pilote de l’innovation chez CSP Formation.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Selon les Neurosciences, il n’y a pas de prise de décision sans émotion. Des travaux scientifiques démontrent ainsi que des personnes dont le cerveau a été affecté sur des parties qui gèrent les émotions, ne sont plus capables de prendre la moindre décision. Par ailleurs, les émotions conditionnent pleinement la prise de décision : ainsi, si nous sommes heureux, nous prenons plus de risques. Enfin, des études récentes* ont mis en lumière que le cerveau est capable d’anticiper les émotions suite à la prise de décision : par exemple, le regret d’avoir pris la décision, la fierté de l’avoir fait, etc.

Chacun est donc affecté différemment par la gestion des émotions dans la prise de décision, car elles sont influencées par notre profil de personnalité, comme l’ont démontré plusieurs écoles de pensée, et notamment celles qui ont travaillé sur les préférences cérébrales, comme le MBTI (Théorie des types de Carl Jung).

Le mode intuitif fait également parti du processus de décision : notre cerveau est en permanence en capacité de prédire l’avenir de manière non rationnelle et de se projeter dans des situations.

Comment faire pour prendre des décisions efficaces ?  

La mise en place d’un processus décisionnel basé sur la logique et la raison reste un moyen efficace de prendre une décision. Le problème arrive souvent quand les options sont trop nombreuses ou que les données du passé ne sont pas toutes connues par exemple. Lorsqu’il manque des informations, la prise de décision s’immerge dans le brouillard, la méthode rationnelle ne fonctionne plus. L’une des clés est de réduire le temps de décision, réduire le nombre de critères en utilisant des critères discriminants (éliminer plutôt que choisir). 

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Deuxième clé : s’écouter et faire confiance à son intuition en la considérant en tant que donnée comme une autre. Dès lors, comment faire pour écouter son intuition ? Le meilleur moyen est de ne pas écouter ses émotions et sa raison, le meilleur moment est souvent le plus inattendu ! Le matin sous la douche, au réveil, en marchant, après un jogging, bref dans des moments, où l’on ne pense pas…

Pour être un bon manager, il faut avoir conscience de l’enjeu des émotions et de l’intuition dans les prises de décision. « La prise de décision n’est pas seulement une question de raison elle implique les émotions. De plus, elle est liée à ses propres valeurs et à sa vision d’équipe ou à sa vision stratégique. C’est le propre des grands leaders dont l’exemple le plus célèbre est celui de Kennedy qui a eu un jour l’idée folle de faire marcher un homme sur la Lune ! », conclut Yann Coirault.

CSP Formation

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