Tag Archives: innovation

Vous arrive-t-il jamais de trouver une super idée pour quelqu’un d’autre, mais de bloquer sur votre propre problème ?

7 Juil

3 astuces pour résoudre les problèmes mieux et plus rapidement

3 tricks for solving problems faster and better par Dan Pink

Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell expliquent un peu pourquoi. Dans trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.

Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.

Dans la deuxième, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeaux pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.

Et dans la troisième, les participants ont dû résoudre le problème suivant : Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?

Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.

Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé construal-level theory. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.

Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ?

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Voici trois idées :

1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un.

Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.

2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre.

Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir,  un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.

3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet.

Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.

Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ?

Si vous avez des réponses, postez les en commentaires à ce billet !

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êtes-vous prêts pour le changement ?

30 Juin

Peut-être une meilleure question serait-elle, quelqu’un est-il jamais prêt pour le changement ?

Are You Ready for Change?

http://www.ginaabudi.com/are-you-ready-for-change par Gina Abudi

backpackNous vivons régulièrement le changement dans nos vies, que ce soit un changement lié à notre travail ou dans notre vie privée. Certains de ces changements, nous les pilotons et donc nous sommes prêts. D’autres ne sont pas de notre choix ou peuvent survenir plus tôt que nous le préférerions. Dans ces cas, nous pouvons ne pas être prêts et, pouvons plutôt rejeter ce changement.

Les gens qui sont prêts pour le changement, ou mieux préparés au changement quand ils y sont confrontés, ont ces caractéristiques :

  • Passion.

Ils sont engagés dans ce qu’ils font et recherchent en permanence l’amélioration. Ils croient que beaucoup est possible.

  • Optimisme.

Ils voient des opportunités plutôt que des problèmes. Ils ont en général une perspective positive.

  • Amour des challenges.
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Les défis sont passionnants! Ce sont des choses à conquérir plutôt que des choses à éviter. Ils prendront des risques calculés pour trouver une meilleure voie.

  • Capacité de résistance.

Ils peuvent s’adapter et rebondir dans l’adversité. Ils s’attendent à ce que des erreurs se produisent, feront des corrections et avanceront. Ils ont un but et ils vont l’atteindre.

  • Confiance.

Ils sont confiants en leurs compétences et connaissances et en leur capacité d’apprendre de nouvelles choses. Ils voient un problème et sont confiants qu’ils peuvent le résoudre.

changementsEt vous ? êtes-vous êtes prêts pour le changement ?

Prêts à changer votre manière de lire par exemple comme le suggère Frank Walman ?

Si vous n’y êtes pas déjà immergés, il arrive ! Nous pouvons toujours compter sur le changement.

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June 16 – Zurich – Project NEEO – The Thinking Remote

3 Juin

From unknown to  $1.6M and 6000 backers in less than a month!

Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder

Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder

On January 12, 2015 NEEO, the thinking remote was an unknown company and product.

Just 24 hours later NEEO had collected $130,000 US Dollars and 200 backers for our Kickstarter campaign. In just 30 days after January 12, 2015, more than 6000 people from all over the world contributed almost $1.6 Million US dollars to help a small Swiss startup build a revolutionary new remote control device.

In the same 30 days, over 350 articles were published about NEEO in almost all european languages and Japanese, Chinese, Korean to list just a few.

Come and learn more about crowdfunding, building a global brand in 30 days and of course NEEO, the thinking remote with Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder.

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6 façons d’améliorer vos compétences de pensée créative

1 Juin

Six Ways to Improve Your Creative Thinking Skills

http://www.ginaabudi.com/six-ways-to-improve-your-creative-thinking-skills Par Gina Abudi

Les compétences de pensée créative nous permettent de briser le statu quo et pousser l’innovation. La pensée créative remet en cause les assomptions  et permettent le progrès organisationnel, de meilleures solutions à des problèmes complexes et l’amélioration continue du business.

La pensée créative, ça s’apprend !

Parfois nous devons juste en finir avec notre routine normale pour être un peu plus créatifs sur notre manière de penser.

creative messVoici six façons d’améliorer et affiner vos compétences de pensée créative :

  1. Tenez un cahier d’idées et prenez des notes à chaque fois que  vous avez une idée (ou, pour ceux qui préfèrent tout suivre électroniquement, enregistrez votre idée dans votre périphérique mobile.)
  2. Quittez votre bureau au moins 15 minutes par jour et permettez aux idées de prendre forme en faisant une promenade ou traînant dans un parc.
  3. Suivez les progrès ce qui se passe dans votre domaine d’expertise ou industrie en lisant des journaux, assistant à des conférences, ou souscrivant à des magazines en ligne pertinents.
  4. Apprenez sur ce qui se passe à l’extérieur de votre domaine d’expertise ou industrie. Souvent nous pouvons appliquer des idées d’autres domaines aux problèmes que nous devons résoudre.
  5. Posez régulièrement des questions : « Si … ? »  ou « Supposons que… ? »
  6. Passez au moins 30 minutes par semaine sur du remue-méninges / brainstorming individuel pour résoudre un problème que vous rencontrez ou développez une nouvelle façon d’exécuter quelque chose.
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Si vous êtes intéressé par un atelier sur site dans votre organisation pour aider vos collaborateurs à être plus novateurs, contactez Gina Abudi pour son populaire atelier de Brainstorming.

6 Juin – Paris – PMI® Research Day: Innovating for Practice

23 Mai

New Research in Project Management: Innovating for Practice

PMI FRANCE - LOGO 20 ans - encadré finalEvénement en Anglais – Event in English

PMI Academic Resources is pleased to announce a full-day mini-conference event, in cooperation with the PMI France Chapter.

Gain new perspectives for your practice through presentations by project management scholars on new research in stakeholder management, knowledge, strategy, project teams, and risk in projects, among others!

Evidence-based knowledge to inform practitioners and project management professionals. (7 PDUs)

Visit the PMI Academic Resources web pages

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PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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montrez votre travail

19 Mai

Show your work

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/03/show-your-work.html par Seth Godin

Il est tentant pour rester assis dans son coin et ensuite, voilà, stupéfier tout le monde avec votre réponse parfaite.

Mais bien sûr, ce n’est pas ainsi que ça marche.

Innovation montrez votre travailCe qui marche, c’est de développer en commun, avec l’équipe. Montrez votre travail. Réfléchissez à haute voix. Chutez en chemin vers la réussite, soyez imparfait pour faire mieux qu’assez bien.

Les gens veulent-ils rester scotchés sur la première version de l’iPhone, de la Ford, de la robe Chanel ? Veulent-ils lire le premier brouillon de ce roman, voir le premier montage de ce film ? Bien sûr que non.

Expédiez avant d’être prêt, parce que vous ne serez jamais prêt. Être prêt implique que vous savez que ça va marcher et vous ne pouvez pas le savoir.

Vous devriez expédier quand vous y êtes préparé, quand il est temps de montrer votre travail, pas une minute plus tard.

Le but n’est pas de plaire aux critiques. Le but est d’améliorer votre travail.

Fignolez votre production avec vos pairs, vos vrais fans, le marché. Parce que quand nous fignolons ensemble, nous améliorons le résultat.

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May 20 – Webinar (PMI®) – Applying Kaikaku for Projects in Innovative Environments

6 Mai

Too often, many view project management as an innovation inhibitor.

Innovation. There is so much promise in this word !

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

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But many organizations are too focused on the « what » of innovation, rather than the « why ». At times innovation becomes the goal rather than the means to the goal, with the misconception that innovation is a « one size fits all » approach.

This webinar is about making project management and innovation to co-exist through better understanding concepts around Kaizen and Kaikaku.

Wikipedia: Kaikaku means a radical change, during a limited time, of a production system. Kaizen, on the other hand, is continuous minor changes of a certain area of a production system, often with the primary goal of solving team related problems.

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VUCA est un acronyme à connaitre dans le management de projet, les affaires, les armées, l’enseignement, …

6 Mai

Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity

https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity

Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté

VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.

vucaLa signification plus profonde de chaque élément de VUCA permet de mieux comprendre l’intérêt stratégique de VUCA aussi bien dans les comportements de groupes et personnes que dans les organisations.

  • V = Volatilité. La nature et la dynamique de changement ainsi que la nature et la vitesse des forces et catalyseurs de changement.
  • U = incertitUde (Uncertainty). Le manque de prévisibilité, les potentielles surprises, et la prise de conscience et compréhension des problèmes et événements.
  • C = Complexité. La multiplicité des forces et problèmes, aucune chaine simple de cause-à-effet et la confusion dans laquelle baigne une organisation.
  • A = Ambiguïté. Les brumes de la réalité, le potentiel de mauvaise compréhension et les significations multiples de conditions; la confusion entre cause-et-effet.
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Ces éléments présentent le prisme à travers lequel les organisations voient leur état actuel et futur. Ils présentent des frontières à la planification et aux directions stratégiques. Ils sèment ensemble la confusion dans les décisions ou au contraire aiguisent la capacité de regarder en avant, de se projeter et de progresser. VUCA prépare le terrain pour manager et mener.

En général, les éléments de VUCA ont tendance à construire la capacité d’une organisation à :

ne pas voler en solo

  1. Anticiper les problèmes  qui dictent les conditions
  2. Comprendre les conséquences des problèmes et actions
  3. Apprécier l’interdépendance des variables
  4. Préparer à des alternatives dans la réalité et les chalenges
  5. Interpréter et  exploiter les opportunités

Dans la plupart des organisations contemporaines, business, militaires, enseignement, gouvernement et autres : VUCA est un code pratique pour être prêt et attentif. Au-delà de l’acronyme est un corpus de connaissances qui traite de l’étude de modèles d’apprentissage pour être prêt à VUCA, anticiper, évoluer et intervenir.

L’échec n’est pas en soi une catastrophe, mais l’échec d’apprendre de l’échec l’est certainement .

et si nous apprenions à utiliser la sérendipité pour être plus créatifs

3 Mai

Make Serendipity Work for You

http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/make_serendipity_work.html

Serendipity a été élu l’un des mots les plus populaires de la langue anglaise. C’est aussi l’un des plus difficiles à expliquer. Dans la conversation, il est utilisé comme synonyme de chance, providence ou veine.

Il nous a amené l’Aspirine, la pilule contraceptive, l’insuline, le Viagra, la pénicilline, des antihistaminiques et le vaccin antivariolique, le Scotchgard, le Teflon, le Velcro, le Nylon, le Post-it et la technologie derrière l’imprimante à jet d’encre HP.

Eric Schmidt, président exécutif d’Alphabet Inc., la nouvelle holding qui chapeaute Google, aime penser à son outil de recherche en ligne comme « un moteur de sérendipité. »

Harvard Business ReviewToutes les découvertes mentionnées ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, comme suggéré dans un billet de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.

Horace Walpole, en 1754, a repris un excitant vieux conte arabe .

Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en totalité en ligne. lire sur wikisource

Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte.

Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il devint évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant.

  • Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau borgne simplement parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche The travels and adventures of Serendipityde la route.
  • Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. S
  • es empreintes semblaient suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant.
  • De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre.
  • Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale.

Pour plus de détails sur l’histoire curieuse du mot « sérendipité » lisez The Travels and Adventures of Serendipity de Robert K. Merton et Elinor Barber.

Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites.

Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire, la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives, qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.

Alors, comment la sérendipité pourrait-elle nous aider à affiner notre compréhension de l’innovation ?

1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.

2. La sérendipité bénéficie non seulement de la pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à dicter la sérendipité sont vains et peu pratiques.

3. L’histoire a de l’importance. L’innovation vient tout autant de regarder le passé que d’anticiper l’avenir. Cela peut signifier appairer l’observation actuelle avec des faits passés, souvent dans des contextes totalement différents, comme l’on fait des scientifiques de Pfizer en rapprochant les effets de bord d’essais cliniques d’une dissertation de doctorat à l’Université de la Californie de deux articles médicaux publiés plusieurs années auparavant.

4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.

5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prédit : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».

6. Le lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».

Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?

Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?

Étant donné que la sérendipité dépend « de la délectation du moment, d’errance et de flânerie sans but et d’activités de toutes sortes « , y aurait-il un niveau optimal de gaspillage à tolérer même dans des temps économiquement difficiles ?

1 Avril – Lille – Technologies d’impression 3D, objets connectés, technologies 3.0 et 4.0

18 Mar

Business models de perturbation ou de rupture ?

Vendredi 1er avril 2016, de 8h30 à 10h – Entrée gratuite – Inscription en ligne obligatoire

L’impression 3D ou Fabrication Additive est-elle une alternative viable aux processus marchands et industriels traditionnels ? Quid des Business Models ? Peut-on associer les anciens et les nouveaux modèles au sein de ce nouvel écosystème ?

Isabelle Decoopman

Isabelle Decoopman

Dans le domaine de la Fabrication Additive, Isabelle Decoopman défend l’idée que ces mutations extrêmement rapides sont porteuses de réelles opportunités pour les entreprises mais qu’elles peuvent également représenter de sérieuses menaces pour certains secteurs d’activités si ces derniers ne peuvent en mesurer les conséquences sur le cœur de leur activité historique et leur Business Model.

Il est primordial de résonner en termes de filières économiques et non en secteurs d’activités. Il faut intégrer dans son analyse les effets structurels potentiels de cette technologie susceptibles de toucher l’ensemble des acteurs et amont et en aval de chaque filière. Les exercices de prospective sont toutefois rendus particulièrement difficiles car les évolutions sont à la fois liées à la technologie même, mais aussi, et surtout, aux usages qui y sont associés.

3dprinteravenueID TechEx souligne que les applications existantes continueront à se développer mais que d’autres émergeront. A partir de 2020, de nouvelles applications déplaceront les anciennes. En 2025 la création de valeur viendra d’applications qui n’existent pas encore. Nous ne pouvons traiter sur le même plan les différents dérivés technologiques réservés aux secteurs professionnels et ceux conçus pour les consommateurs lambda. L’appropriation et/ou l’acceptation sociale de ces technologies par le grand public pourraient être facilitées par l’arrivée de nouveaux outils de conception plus intuitifs, des applications plus variées, l’arrivée de nouveaux acteurs et une sensible baisse de prix. Dans quelle mesure les consommateurs vont-ils s’en approprier et montrer une réelle volonté de s’en servir ?

De nouveaux modèles de substitution vont-ils bouleverser les secteurs marchands et industriels historiques ?

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