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Comment réussir son management des parties prenantes ?

24 Jan

Qu’est-ce qui peut mal tourner dans le management des parties prenantes ?

How Can Stakeholder Management Fail? par Dr Harold Kerzner

100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)

100 études cas concrètes sur le Management de projet (Lien Amazon)

Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.

Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.

Voici quelques exemples :

1. Choisissez soigneusement vos mots

J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.

network of people2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec qui

L’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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3. Ne donnez pas trop tôt des données brutes aux parties prenantes

Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.

4. Utilisez une matrice d’attribution des responsabilités (Responsability Assignment Matrix / RAM)

L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.

L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.

truc perso - RACI5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir

wearing a mask

Certains peuvent avoir des agendas cachés…

Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.

Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.

 

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Pouvez-vous prouver que votre PMO a amélioré la réussite de vos projets ?

17 Jan

Certains bureaux de conduite de projet (Project Management Office / PMO) n’attirent aucun respect.

Can you prove that your PMO has improved project delivery?

https://kbondale.wordpress.com/2015/12/21/can-you-prove-that-your-pmo-has-improved-project-delivery/ Par Kiron Bondale

Même s’il y a beaucoup de causes pour qu’un PMO soit fermé, l’incapacité à démontrer sa proposition de valeur est l’une des raisons plus communes.

Alors, comment un PMO peut-il prouver qu’il y a eu une amélioration dans la livraison des projets ?

Time to Market, le temps c'est de l'argent

Time to Market: le temps c’est de l’argent

Pour répondre à cette question, nous devons identifier une ou plusieurs métriques qui seront utilisées pour représenter la capacité à livrer un projet. Une métrique généralement utilisé de nos jours est le délai de mise sur le marché (Time to Market / TTM) qui pourrait être calculé comme la durée entre le début des investissements dans le projet et la première livraison de valeur au client.

Vous pourriez penser qu’il s’agit simplement de calculer le TTM moyen basé sur un échantillon de projets pré-PMO et post-PMO, mais ceci n’est pas statistiquement défendable. La taille de l’échantillon pour déterminer des valeurs moyennes pourrait ne pas être suffisante pour prouver que la différence est statistiquement significative. Si la variation est restée stable ou a peu augmenté, et même si le TTM moyen a baissé, les résultats au niveau du portefeuille de projets ne se seront pas améliorés significativement.

Il est temps d’appeler un ami statisticien !

Cela pourrait ne pas avoir de sens que de regrouper tous les projets ensemble pour ces calculs. Par exemple, on pourrait raisonnablement s’attendre qu’un projet de 10,000 euros nécessite habituellement moins de temps pour délivrer de la valeur qu’un projet à 1 million. La taille et la complexité de projet influencent les délais, donc vous pourriez vouloir répartir votre population de projets entre plusieurs groupes distincts.

Essayez la version d'essai gratuit

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L’étape suivante est de déterminer la taille d’échantillon minimale pour prouver qu’une différence est statistiquement significative. Des outils d’analyse statistiques comme Minitab vous permettent de calculer la taille de l’échantillon en fonction du test statistique que vous exécuterez, la différence que vous voudriez voir et une estimation de l’écart-type de la population. Par exemple, disons que nous voulions prouver une réduction d’un mois du TTM et que l’estimation de l’écart-type est aussi un mois. Minitab calculera une taille minimale pour notre échantillon de 18 projets. À moins que nous n’ayons au moins 18 projets tant avant la mise en place du PMO que après et ce pour chaque groupe de projets, la différence dans les moyennes ne pourra pas être considérée comme statistiquement significative.

Si vous avez les données suffisantes pour supporter le test statistique, les deux tests statistiques vous pouvez faire tourner pour chaque groupe de projets sont le test à 2 variances et le test t à 2 échantillons. Le premier vous aidera à décider si la différence entre les moyennes avant et après est statistiquement significative ou pas et le deuxième détermine s’il y a une différence statistiquement significative dans la variation entre deux échantillons. Idéalement, après ces tests vous verrez une réduction tant dans le délai moyen de mise sur le marché que dans la variation dans l’échantillon post-PMO. Ceci ne prouvera pas de causalité… Il pourrait y avoir eu d’autres facteurs qui ont plus directement causé l’amélioration, mais vous pourrez déclarer avec confiance que les choses se sont améliorées depuis que votre PMO a été établi.

Une supposition de base de ces tests est qu’avant et après la mise en place du PMO les données de TTM soient normalement distribuées. Ceci peut être confirmé utilisant la Statistique d’Anderson-Darling. S’il s’avère que l’échantillon est significativement non-normal, d’autres tests devraient être utilisés pour prouver une amélioration.

bienfonde-statistiques

Disraeli voyait juste quand il a dit : « Il y a trois types de mensonges – des mensonges, des satanés mensonges et la statistique « 

Mais, utilisé convenablement, le test statistique peut supporter le bienfondé et la survie d’un PMO.

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19 Janvier – Web&Café – Faites le point avec des experts sur comment réussir le choix de votre outil PPM

16 Jan

Le premier volet des Web&Café de l’année 2017 abordera les enjeux du choix d’un outil PPM par les organisations : comment faire et comment aborder cette étape de la gouvernance de ses portefeuilles projets ?

INSCRIVEZ-VOUS

coffee-cup-mug-cafe-mediumQue vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous souhaitez vous saisir de l’existant en matière d’outils et vous forger votre opinion sur les éléments à considérer pour mieux évaluer et sélectionner les outils du marché, cette session est pour vous !

Les solutions de pilotage de portefeuille projets… ou comment faire son choix parmi les nombreux outils du marché ?

Les outils de gestion du portefeuille de projet participent incontestablement à la maturité des organisations dans leur gouvernance Projets. Améliorer la gestion des demandes, des ressources, scorer pour arbitrer les projets à plus forte valeur ajoutée, piloter les portefeuilles de projets, tout ceci est rendu possible par ces outils PPM. Beaucoup d’outils aujourd’hui disponibles fournissent un excellent service sur le management des data et capacités de reporting, cependant tous les outils ne sont pas égaux…

SMP Test maturite« Quel est le meilleur outil, par rapport à mon besoin et la maturité en Projets de mon organisation ? ».

FAITES LE CHOIX DE VOUS INSCRIRE !

Choisir l’outil qui sera adapté à son organisation, c’est avoir une vision claire sur le niveau de maturité de sa gouvernance Projets. Pour auto-évaluer efficacement le management projet de son organisation et s’assurer de plans d’actions appropriés et d’une démarche d’amélioration continue de votre gouvernance projets maîtrisée : FAITES LES TESTS ! Découvrez nos outils d’auto-diagnostic !

Pour en savoir plus, contactez-nous

Web&Café #5/7 – Le 19 janvier à 14h d’une durée de 30 min – Animé par Hélène NOGUES BRUNET

DES QUESTIONS QUE NOUS POSERONS A NOTRE INVITE :Louis Marie RESSEGUIER Expert outils PPM, IQar

SMP ToolsEst-ce que tous les outils sont comparables ? Tous les outils sont-ils adaptés à votre organisation ? Faut-il comparer les outils ? Faut-il favoriser les outils faits sur-mesure ou bien les outils configurables ? Comment faire le bon choix?

Venez vous forger une opinion, INSCRIVEZ-VOUS

IQar, auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille de Projets (SMPP) – SMPP est labélisé par Bureau Veritas Certification.

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MATURITE PPM: Osez bouger le curseur ! *PPM : Portfolio Project Management

MATURITE PPM: Osez bouger le curseur !
*PPM : Portfolio Project Management

La programmation 2016/2017 des Web&Café d’IQar est disponible, consultez-la et participez aux sessions d’information sur les méthodes et outils de la gouvernance du portefeuille projets

Le cabinet Conseil, IQar, auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, une plateforme d’information sur l’évaluation et le développement de la maturité en management des portefeuilles projets.

 

 

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et si nous prenions exemple sur les USA pour un meilleur management de nos projets et programmes gouvernementaux ?

3 Jan

Le 14 décembre dernier, le Président Obama a signé la loi sur l’amélioration du management de programmes aux États Unis d’Amérique (The Program Management Improvement and Accountability Act).

pmiaa_obama_600x200_v1Cette loi améliorera les projets et programmes gouvernementaux en:

  • Créant une famille de métiers et un parcours d’évolution pour les chefs de projets et de programmes
  • Développant des modèles basés sur les standards pour le management de projets et programmes
  • Désignant un responsable exécutif sénior pour la stratégie et les politiques de management de projet et programme
  • Mettant en place les mécanismes d’apprentissage par les leçons apprises et partagées entre les agences gouvernementales en matière de gestion de projets

Pour plus de détails, lisez le communiqué de presse officiel (en anglais).

Quand la France et l’Europe qui aiment tant légiférer vont-elles mettre en place des mesures similaires pour améliorer nos capacités à manager les grands projets ?

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les articles les plus lus sur DantotsuPM au mois d’octobre 2016

26 Déc

Le mois d’octobre fit la part belle aux retours d’expériences sue DantotsuPM, le blog du management de projets.

controler-sa-colere5 façons de contrôler votre colère envers un collaborateur

Perdre le contrôle et se mettre en colère peut donner une impression défavorable de votre leadership !

2 règles dont vous n’avez probablement jamais entendu parler et qui peuvent améliorer la communication dans vos projets !

Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, non ?

Gaël Gomez

Gaël Gomez

Comment gérer le ventre mou de l’IT, les demandes d’évolutions logicielles en mode #Agile ? Par Gaël Gomez

Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité.

motivation intrinsèque : Rendre intéressantes TOUTES vos tâches ! avec Céline Durnez

Déterminez ou confirmez vos valeurs, développez votre leadership en les nourrissant au quotidien.

le redressement de projet nécessite des qualités et approches spécifiques chez le chef de projet

Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

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erick-athier-et-stephanie-germainEt si le portefeuille des projets se menait comme un jeu ?

La simulation en pédagogie… ou comment faire grandir son savoir-faire

voici plusieurs choses que tous les bons chefs de projet ont en commun

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découvrez Prince2 Agile dans cette vidéo

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Comment PRINCE2 peut vous aider à identifier (et prévenir) les échecs de projet

8 Déc

Certaines causes des échecs de projet sont non seulement communes à de nombreux projets mais peuvent aussi être identifiées tôt et même évitées !

8 Common Causes of Project Failure (and how to avoid them!)

http://www.qrpinternational.be/index/news?id=1400

échecPourquoi les projets échouent-ils ?

Les projets peuvent échouer pour de nombreuses de raisons car chaque projet est un voyage en soi et différentes raisons peuvent causer l’échec du projet au final.

Mais la bonne nouvelle est que certaines causes sont non seulement communes à de nombreux projets mais peuvent aussi être identifiées tôt et même évitées !

Considérez la liste ci-dessous, reconnaissez-vous certains de ces échecs de projets ?

Si la réponse est OUI, continuez la lecture : nous avons quelques bonnes astuces pour vous!

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Les 8 causes communes d’échec de projet et les palliatifs !

1) Le manque de lien direct entre le projet et les priorités stratégiques de l’organisation

Être bien aligné sur la stratégie de l'entreprise..

Être bien aligné sur la stratégie de l’entreprise..

Les projets doivent refléter et adresser les objectifs de l’organisation qui les entreprend. Il devrait être possible de démontrer comment chaque projet supporte ces objectifs et prioriser les projets qui fournissent le meilleur retour.

DEUX outils dans votre projet peuvent vous aider à empêcher cette cause d’échec :
  1. Le Cas d’affaires (Business Case) bien conçu : Le cas d’affaire énonce les raisons d’entreprendre le projet et justifie l’investissement. Celles-ci sont clairement documentées et comprises. Très important : le cas d’affaires est passé en revue et mis à jour souvent dans le projet et lors de de tout changement de circonstances.
  2. Le Comité de Projet très impliqué: Le Comité de Projet est un groupe de parties prenantes seniors qui incluent les décideurs clés pour le projet. Ce groupe représente les intérêts de l’organisation. Son rôle collectif est de s’assurer que le projet apporte de la valeur et contribue aux objectifs stratégiques de l’organisation.
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2) Manque de leadership de la direction générale

leadershipIci aussi, la bonne participation au Comité de Projet essentielle : le comité peut être impliqué dans un processus appelé « Direction de projet » et ceci garantira que les décisions majeures exigé tout au long de la vie du projet sont prises par le personnel le plus senior. La magnitude, la complexité et l’importance du projet détermineront qui participera au Comité de Projet : bien sûr, des membres du Comité de Projet doivent être nommés en fonction de leur autorité à prendre des décisions.

3) Manque d’engagement efficace avec parties prenantes

stakeholderLa participation des parties prenantes clés est critique dans leur engagement dans le projet et prise de responsabilité des livrables associés. Plus les parties prenantes sont passionnées par le projet plus probablement elles sont à impliquées dans l’élimination des obstacles et plus sensibles elles seront à traiter les problèmes dès qu’ils surgissent. Un outil que vous pouvez utiliser pour éviter ce risque est le Plan de Communications. Il s’assure que les parties prenantes sont identifiées pendant la première étape et bien managées ensuite. Ce plan détaille les besoins en informations des parties prenantes et décrit comment l’équipe projet les satisfera.

4) Manque de compétences et d’une approche éprouvée de management de projet

prince2Les méthodes de management de projet sont les résultats de toutes les leçons fournies par divers groupes de Chefs de projet, managers, clients et utilisateurs de ces méthodologies. Ces leçons forment la base d’une approche pragmatique et cohérente du management de projet qui guidera l’équipe projet dans l’application de bonnes pratiques. La méthode fournit des conseils sur les actions requises et les informations nécessaires pour prendre des décisions réfléchies. Il est important que les chefs de projet et les personnes clés impliqués dans des projets soient bien formés et préparés. Ceci donne de l’autonomie à l’équipe et davantage de structure au projet.

5) Trop peu d’attention accordée au découpage du travail et à la mise en œuvre par étapes raisonnables

Le découpage de la charge de travail en étapes réduit l’exposition aux risques et permet la planification précise et le contrôle des progrès. La décomposition du projet en des composants plus faciles à manager rend le défi moins intimidant et fournit une meilleure clarté du périmètre du projet.

Essayez Bubble Plan !

Essayez Bubble Plan !

Un exemple : le principe PRINCE2focus sur les produits‘ et l’utilisation de la technique de planification basée sur les livrables contribue à la définition d’étapes de projet gérables. La décomposition du contenu du projet en produits et la délégation de chaque produit aux responsables d’équipe garantit qu’il y a une attention continuelle sur l’établissement d’étapes raisonnables pour mener vers l’achèvement du projet.

6) Évaluation des propositions pilotées par le prix initial plutôt que le rapport qualité-prix à long terme

Bien que le coût pour livrer un projet est une considération importante, cela ne devrait pas être la seule impliquée dans la détermination de la viabilité d’un projet. Le cas d’affaires justifie le lancement du projet et sa poursuite, il soutient le principe de ‘ justification continue du business’. Le cas d’affaires identifie des bénéfices mesurables et établit la vision à plus long terme de la valeur du projet.

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7) Le manque de compréhension et de contact avec le fournisseur au plus haut niveau de l’organisation

Two wooden mannequins pushing puzzle pieces togetherIl y a, dans chaque projet, un grand besoin d’engager les parties prenantes et de s’assurer que leurs besoins soient respectés et leur expérience et expertise utilisées à l’avantage du projet. Qui peut vous aider à réaliser ceci ? Le rôle est celui du fournisseur principal, il représente les équipes des fournisseurs/vendeurs. Ce rôle fait partie du Comité de Projet, contribuant à toutes les décisions clés.

8) Manque d’intégration efficace de l’équipe projet

Il arrive souvent de constater un manque d’intégration dans l’équipe projet entre clients, l’équipe fournisseurs et la chaine de valeur. Il est crucial de construire et créer un environnement de client-fournisseur qui réconcilie leurs intérêts dans le groupe de prise de décision du projet et facilite l’intégration des divers intérêts.

(Identifié dans une recherche du Bureau Gouvernemental Britannique du Commerce)

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réussir à mettre en place un PMO en 7 étapes !

7 Déc

Si vous êtes pensez que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif, cet article devrait vous intéresser.

Simple Seven Keys to Establishing a Successful PMO

http://www.pmhut.com/simple-seven-keys-to-establishing-a-successful-pmo par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Bien des choses ont été écrites sur la meilleure façon de mettre en place un PMO. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte et cet article cherche seulement à fournir ce que nous pensons être quelques « indicateurs » à considérer.

Nous supposerons que nous (ou vous) travaillons pour une organisation sans PMO en existence. Il est important de pleinement comprendre ‘les motivations’ pour introduire un ‘PMO’ de quelle que sorte que ce soit : de quel type de PMO parlons-nous ? Qu’est-ce que la lettre « P » dans cette abréviation signifie-t-elle vraiment ?

Un PMO peut servir à contrôler la gouvernance des projets, il peut surveiller un programme de travail, ou il peut fonctionner à un niveau « entreprise » et être donc plus stratégique.

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D’une manière ou d’une autre, tous les PMOs sont des « organes de gouvernance ».

Les premières questions que vous devez vous poser sont :
  1. « Les personnes clés dans mon organisation reconnaissent-elles qu’un PMO est nécessaire, sont-elles d’accord sur l’autorité du PMO (et ai-je clairement articulé les bénéfices à le créer) ? »
  2. « Nos processus sont-ils suffisamment matures pour nous permettre de capitaliser sur la valeur d’un PMO et nous engager dans le long terme requis pour la réussite ? »

bonhom-questionAvant de vous embarquer dans un plan d’introduction de PMO, vous pouvez avoir des discussions avec des parties prenantes clés, conduire peut-être une enquête, et/ou recruter un Consultant en Développement Organisationnel pour conduire une évaluation indépendante. En plus du talent et des capacités, l’organisation doit avoir la volonté d’introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices.

Si, après l’examen de la proposition, vous estimez que le support des parties prenantes clés et/ou votre capacité pour à introduire un PMO ne sont pas encore en place, il vaut mieux arrêter et continuer à se concentrer sur bien manager les programmes et projets. Ne voyez pas l’incapacité d’implémenter un PMO comme un échec : des organisations différentes ont des besoins différents. Au contraire, un signe de bon leadership est de reconnaître quand une organisation est prête ou pas à changer d’une certaine façon.

Rappelez-vous aussi que bien que beaucoup d’organisations aient une certaine forme de forte gouvernance en place, elles ne la considèrent pas ou ne l’appellent pas un PMO (il est juste de dire que le terme PMO est, pour la plupart, limité aux organisations ou services informatiques).

Après avoir pris tout cela en considération, si vous êtes certains que l’introduction d’un PMO dans votre organisation est un bon objectif (et qu’il a le soutien des bonnes parties prenantes), le reste de cet article peut être intéressant pour vous.

Si vous faites une recherche en ligne sur les PMOs et la gouvernance projet, elle vous retournera des milliers de liens. Il y a une grande quantité de conseils extrêmement utiles qui sont disponibles, tant gratuits que de professionnels qui facturent leur temps. En écrivant cet article, il n’est pas dans notre intention de répéter des informations déjà disponibles; nous fournissons plutôt un peu de perspicacité dans ce qui a fonctionné ou pas pour nous dans nos expériences de création et de management de PMOs.

Étape 1 : Préparez-vous

Chargez bien vos batteries ! Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

Chargez bien vos batteries avant de vous lancer dans ce projet !
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net

La route ne sera pas facile. L’individu chargé de mener l’introduction du PMO devra être bien reposé et capable de se concentrer un fort pourcentage, sinon la totalité, de son temps sur cette tâche.

Supposons que vous êtes la personne à laquelle on a demandé de configurer un PMO. Envisagez de commencer par prendre des vacances; rechargez à l’avance vos batteries pour cette tâche.

Si vous êtes au milieu d’un programme de formation (comme l’obtention d’une certification ou d’un diplôme), vous pourriez vouloir le terminer avant d’entamer de cette tâche. Si vous êtes impliqué dans des activités de volontariat qui consomment la majorité de votre temps libre, vous pourriez vouloir envisager de faire une pause ou bien vous exempter de la plupart de ces responsabilités dévorantes (aussi douloureux que ce puisse être).

Pouvez-vous faire tout cela ? Bon, vous êtes prêts à commencer.

Étape 2 : Comprenez le type de PMO dont vous avez besoin

Nous avons mentionné plus tôt qu’il y a différents types de PMO.

  • Un Bureau de Management de Projet existe d’habitude pour contrôler la gouvernance des projets et s’assurer que les projets soient mis en place selon les critères appropriés.
  • Les Bureaux de Management de Programmes ont d’habitude un objectif particulier à l’esprit, par exemple, livrer un programme de travail adhérant aux standards de gouvernance.
  • À un niveau Entreprise, un PMO Entreprise représente d’habitude un portefeuille de travail et peut recevoir des rapports de PMOs Projet fonctionnels et de PMOs Programmes.

why-pmosLes sociétés commencent d’habitude par le Bureau de Management de Projet de base. Des modèles de Maturité sont disponibles de la part de plusieurs organisations pour vous aider à mesurer votre besoin.

Étape 3 : Adoptez l’approche « c’est un Projet en soi »

Faites rapidement des alliances et rédigez un Plan de Communications; ayez des conversations formelles et informelles avec les parties prenantes principales (et sachez quel genre d’influence elles ont), rassemblez toutes les données préliminaires et informations dont vous avez besoin pour remplir une Charte de projet, de même que vous le feriez pour tout autre projet.

Assurez-vous que vous avez un business case et un plan robustes. Vous devez adopter la mentalité qu’établir un PMO est un projet en soi et votre temps pour le manager est nécessaire. Ceci implique-t-il que vous preniez personnellement une position à plein temps de Directeur de PMO ? Cela dépend de si vous êtes la personne nommée pour le rôle ou pas.

Vite

Vite et Indolore, Lent et Douloureux ou bien l’inverse ?

Les critères de succès pour justifier le PMO doivent être définis et compris de vous et de vos parties prenantes principales. N’oubliez pas de communiquer que l’état ‘final’ pour le PMO qui est de faire partie de « la façon dont nous faisons les choses » est encore loin, à au moins une année de distance et plus probablement deux pour pleinement l’intégrer.

Vous devez considérer plusieurs facteurs, mais la question en bout de course est : Quelle est la priorité ou l’importance du PMO pour la Direction et à quelle vitesse votre organisation peut-elle implémenter le changement ?

Généralement, les transitions de changement organisationnelles peuvent ou être rapides et douloureuses, ou lentes et relativement indolores. L’engagement de la direction est fondamental au succès.

Les deux approches par rapport à la vitesse de changement (rapide ou lente) ont leurs aspects positifs et négatifs; nous avons observé que le choix d’une approche agressive et ‘pousser fortement ‘ peut être récompensé, mais il exige un fort engagement pour réussir. Comme on dit, la ligne de démarcation entre l’amour et la haine est très mince; cela peut être s’appliquer au changement organisationnel tel que la création d’un PMO.

Étape 4 : Obtenez l’adhésion sur le long terme

Après avoir fini votre Charte de projet, l’avoir revue avec vos pairs et obtenu le support et les alliances nécessaires pour atteindre le succès, prenez du recul et considérez attentivement l’approche et le résultat final désiré.

Vu la taille de votre organisation, est-ce que votre stratégie de lancement est acceptable ?

Par exemple, proposez-vous un nouveau niveau de contrôle central ou bien une approche progressive avec plusieurs PMOs ‘fédérés’ qui managent leur activité avec un niveau commun et accepté de processus ? La seconde approche implique d’avoir une métrique simple, comparable et facilement cumulative au lieu d’essayer de faire en sorte que chacun implémente les changements requis pour PMO centralisé. Indépendamment de votre plan, soyez certains que les responsables de haut niveau soient en accord avec cela dans le long terme.

Nous suggérons que vous soyez conservateurs sur les résultats proposés et mettiez en place des buts réalistes, des échéanciers, des économies, des améliorations de productivité, etc.
Des cibles à court et long terme

Des cibles à court et long terme

La mise en œuvre d’un PMO est souvent un effort de changement majeur, donc il est préférable d’avoir des attentes réalistes et de pouvoir supporter vos suppositions avec un fort niveau de confiance. Les billets sur les PMOs font souvent référence à l’établissement d’objectifs à court terme et à long terme. Cela peut être une excellente stratégie tant que le focus sur les résultats à court terme ne fait pas d’ombre aux résultats à long terme et au changement. Si vous adoptez cette approche, soyez certains que vous communiquez clairement tant sur les résultats attendus que ceux de la période et de tous les jalons en chemin. Souvenez-vous, les résultats à long terme sont la réelle mesure de votre succès.

Étape 5 : Réalisez, documentez et communiquez sur les premières réussites

Businessman Speaking Through MegaphoneRecherchez, réalisez et communique sur les premières réussites (« early wins ») quand le PMO commence à implémenter des changements, même si elles sont minuscules. Tous les changements positifs dans l’exécution de projet ou les retours d’information positifs non sollicités devraient être documentés et envoyés comme ‘flash d’information’ à votre équipe, management et parties prenantes.

Ne sur-vendez pas de façon excessive; vous aurez aussi des points négatifs que, en toute équité, vous devrez aussi communiquer (n’ayez aucun doute, si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre s’en chargera) pour que le progrès puisse dans l’ensemble être visible.

Étape 6 : Restez positif pendant les périodes ‘d’accalmie’

Comme avec la plupart des projets et équipes projet, il peut y avoir un enthousiasme initial, mais, comme ‘la nouveauté’ se dissipe et le travail commence vraiment à avoir un impact, il peut y avoir une baisse de moral et d’esprit de corps. Si vous vous trouvez dans cette période d’accalmie, entretenez une atmosphère positive. Ne vous trompez pas; l’installation d’un PMO peut être un grand défi de réalisation. La période qui exige le plus d’attention est justement pendant la période d’accalmie entre les moments où vous avez complété, documenté et communiqué vos premières réussites ou atteint des objectifs à court terme et le début de la réalisation d’objectifs à long terme pour votre PMO.

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

C’est alors que les changements proposés, approuvés et implémentés auront un impact stratégique sur les routines précédentes et que vos clients (incluant les chefs de projet du PMO et ceux qu’ils supportent) commenceront à réagir à l’impact de ces agents de changement.

Étape 7 : Sachez quand déclarer ‘victoire !’

célébrerBien. On espère qu’après tous vos efforts et succès, le PMO est, fonctionnel selon toutes intentions et objectifs. Vous avez documenté les processus, la métrique commune, les normes(standards) de base, les outils communs, un fichier central, des formations et voyez des améliorations visibles. Améliorations comme une meilleure exactitude des évaluations de projet, davantage de prévisibilité des échéanciers de projet et des résultats financiers, des revues de phases de projet faisant partie de la gouvernance, des leçons apprises partagées et votre direction et parties prenantes sont contentes de ces progrès. Comme on dit, c’est la règle des 80/20 et vous en êtes aux 80 % maintenant.

Gardez à l’esprit que les derniers 20 % du travail pour optimiser votre PMO pourraient nécessiter autant d’efforts que les premiers 80 %.
80/20

Relisez ce billet sur l’utilisation de Pareto

Il est temps de considérer les bénéfices par rapport à la valeur et l’effort de réaliser ces derniers 20 %. Cela vaut-il la peine de continuer à pousser pour ces dernières améliorations, ou est-il temps de se déclarer satisfaits et laisser la qualité atteindre son niveau idéal d’ici quelque temps ? Ce n’est pas une décision facile : il est temps de revoir l’environnement dans lequel fonctionne le PMO, de prendre une décision et de fournir des recommandations pour les étapes suivantes.

À propos, il n’y a rien mal à décider de faire une pause de 6 mois, puis valider des résultats et ensuite proposer ‘ une phase 2 ‘ d’activités pour le PMO. Si vous avez des succès et vous concentrez toujours sur vos parties prenantes principales, le soutien et le momentum pour continuer de construire le PMO arrivera. Soyez bien conscients de tous les changements organisationnels qui pourraient avoir lieu, c’est une réalité dans des organisations modernes et ce changement fait partie intégrante du futur. Il est important de vous assurer que la qualité de service est maintenue et que les forces dirigeant le « comment vous faites les choses » sont partagées à travers les équipes qui utilisent et travaillent avec le PMO. Si le PMO est devenu son propre département et fournit visiblement la valeur, vous devriez être sur les rails. Si c’est toujours ad hoc et ‘ tenu ensemble ‘ par des évangélistes, la meilleure décision est peut-être de continuer à le manager comme un projet jusqu’à ce que vous voyiez que l’enracinement a pris.

Pour conclure, dans n’importe quel type d’organisation ou de société, il y a beaucoup de façons d’implémenter un PMO réussi.

Des organisations différentes ont des besoins différents:

  1. 7Ressourcez-vous !
  2. Quelle que soit la voie que vous choisissez, traitez la création d’un PMO comme un projet en soi et managez le en conséquence;
  3. Décidez de quel type de PMO vous avez besoin (si vous décidez de l’appeler PMO);
  4. Justifiez-le avec un « business case » et un plan appropriés;
  5. Pensez aux objectifs à long terme et à court terme à célébrer en chemin;
  6. Reconnaissez quand décider si le PMO est « aussi bon qu’il peut le devenir » et fait partie intégrante des opérations;
  7. Finalement, rappelez-vous que si la mise en œuvre d’un PMO ne progresse pas comme planifié, peut-être n’est-ce pas la bonne solution pour votre organisation (du moins, à cet instant précis).

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15 Décembre – Webinar – Et si le portefeuille des projets se menait comme un jeu ?

2 Déc

La simulation en pédagogie… ou comment faire grandir son savoir-faire

team work / complémentaritéWeb&Café – Save The Date, 15 dec 14h – « SimulProG, découvrez le business game du pilotage de Portefeuille Projets »

INSCRIVEZ-VOUS

Ce n’est plus un secret, la simulation fait aujourd’hui partie intégrante des ressources de formation, elle a vocation à couvrir des objectifs pédagogiques d’application (de type savoir-faire). Ainsi, elle permet aux participants de mettre en œuvre et d’expérimenter de nouvelles connaissances et à la fois d’être « challengés » vis-à-vis de leur pratique quotidienne.

Partenaire de DantotsuPM

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Plus encore, la simulation couvre également des objectifs de type savoir-être lorsque par exemple les membres d’une équipe conduisent ensemble le projet simulé, se répartissent rôles et responsabilités, doivent prendre des décisions en commun…C’est ce qu’offre SIMULPROG développé par IQar, cabinet conseil expert en gestion du portefeuille projets et auteur du référentiel francophone sur le sujet, SMPP.

  • Simulprog Game

    SIMULPROG, votre allié pour avancer le curseur en Maturité Projet de votre organisation

    Stimuler et structurer le débat dans l’organisation autour de la maturité du mode projets.

  • Confier aux managers et aux équipes de Direction la mission d’aligner leurs visions et attentes vis-à-vis de la gouvernance des portefeuilles et des projets.

LAISSEZ VOUS PRENDRE AU JEU, DECOUVREZ SIMULPROG

15min pour découvrir SimulProG

Web&Café #4/7 Le 15 décembre à 14h

Durée : 30 min – Animé par Erick ATHIER & Hélène NOGUES BRUNET

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20 décembre – Paris (#PMI®) – La Maturité du Portefeuille Projets s’invite au PMI Ile De France !

1 Déc

pmi_france_anime_bbr2Échangez entre pairs lors du World Café de la Maturité Projets, dernière conférence du PMI Paris de l’année 2016 !

Une animation innovante sous la maîtrise des experts du Cabinet conseil IQar, auteur du référentiel francophone du Management du Portefeuille Projets, labélisé par Bureau Véritas (SMPP).

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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Dans une ambiance conviviale et professionnelle, nous vous poserons la question de la maturité de votre entreprise dans la gestion des projets stratégiques, comment la percevez-vous, quelles solutions pour développer la maturité de votre gouvernance de portefeuilles des projets ?

world-cafe-session-de-travailMaîtriser ses processus de transformation, c’est établir une stratégie de transformation claire, réaliser les projets à plus forte valeur ajoutée, adopter une démarche d’arbitrage et de pilotage des projets, diffuser une méthodologie de gestion efficace.

Pour cela, savoir évaluer efficacement le management projet de son organisation pour fixer la marche de maturité adaptée, c’est s’assurer de plans d’actions appropriés et d’une démarche d’amélioration continue de votre gouvernance projets maîtrisée.

Vous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ?

Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez apprécier ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ?

Que vous soyez Porteur, Sponsor, Dirigeant ou Manager Projet, si vous souhaitez vous saisir du sujet de la maturité Projets des organisations, ce World Café est pour vous !

world-cafeQuelques mots sur l’animation World Café… Et si nous partagions nos expériences autour d’un outil performant et innovant d’animation de grands groupes ?

Pour cette dernière conférence de l’année 2016, le PMI Ile de France vous propose un cadre original et convivial d’animation, Le World Café.

Le World Café se révèle très adapté à l’exploration collective d’une ‘vision’ et de ‘sens’, au partage d’expériences entre participants ainsi qu’à l’émulation opérationnelle des différentes ressources pour augmenter les bénéfices de vos projets, et implanter une démarche de gestion du portefeuille des projets.

Une approche qui fait le choix de vous mobiliser et faire participer !

Le fil conducteur ? L’intérêt, la curiosité et la vision commune que vous avez de la maturité des systèmes de management en projets.

Lors de la conférence, après une brève introduction, vous serez mis en mode réflexion et échange autour des deux questions suivantes :

  • ‘Sur quels éléments ou ressources une organisation doit elle se concentrer afin d’augmenter sa maturité en Management Par Projets ?’
  • Puis, ‘Comment peut-elle s’assurer d’avancer concrètement sur ces éléments ?’

iqar logoA l’issue du World Café et au partage de connaissances, les participants auront tissé des liens professionnels et échangé des connaissances et expériences concrètes et inspirées.

Le cabinet conseil IQar, expert mandaté pour cet événement, sera animateur et régulateur des débats. Les consultants IQar apporteront leurs connaissances et éclaireront vos échanges autour de l’évaluation et le développement de la maturité de gouvernance de portefeuille projets.

Bon World Café !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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24 Novembre – Web&Café – Auditer la maturité en projet de son organisation, pour quoi faire ?

16 Nov

Le troisième volet des Web&Café aborde la problématique de l’évaluation de la maturité en gouvernance projets des organisations : comment faire et comment valoriser ces diagnostics ?

24 NOVEMBRE – 14h – 30 min : INSCRIVEZ-VOUS

iqar-web-cafeQue vous soyez Porteur, Sponsor ou Manager Projet, si vous souhaitez vous saisir de l’existant en matière d’audit et de développement de la maturité Projets des organisations, cette session est pour vous.

DES QUESTIONS QUE NOUS POSERONS A NOTRE INVITE :

Yoann Perroux, Resp. Qualité chez Maisadour Semences

Maîtriser ses processus de transformation, c’est établir une stratégie de transformation claire, réaliser les projets à plus forte valeur ajoutée, adopter une démarche d’arbitrage et de pilotage des projets, diffuser une méthodologie de gestion efficace.

Pour cela, savoir évaluer efficacement le management projet de son organisation c’est s’assurer de plans d’actions appropriés et d’une démarche d’amélioration continue de votre gouvernance projets maîtrisée.

Découvrez nos outils d’auto-diagnostic !

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