Tag Archives: Lean

18 July – Webinar #PMI® – Lean-Driven Project Management

3 Juil

how lean principles and practices can be used to significantly improve how we manage all kinds of projects, from construction to IT and innovation

Lean practices have revolutionized the manufacturing industry; the application of lean principles have also had a big impact in construction, IT, services and health care.

Goodyear is also successful in applying lean thinking to research and development, including the creative part of innovation.

As most companies who deploy lean use an organized change management approach and rely on a good project management system, project managers intuitively pick up a lot of good practices along the way. After all, lean principles are used to drive improvements in on time delivery, quality, speed and resource efficiency. So, why would lean principles not apply to good project management?

At Goodyear, the PMO (project management office) is integrated with the lean operations group and learned how lean principles and practices can be used to significantly improve how we manage all kinds of projects, from construction to IT and innovation.

In this webinar, Norbert Majerus will share some of those principles and practices and give examples how they can be used in a large variety of projects.

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PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Comment crever le double plafond de l’Agilité ?

29 Juin

Agilité d’entreprise : Voici comment nous travaillerons demain

Marc-Noël Fauvel

Billet original sur LinkedIn (republié avec l’autorisation de Marc-Noël Fauvel que je remercie)

L’agilité au niveau des équipes de développement a fait ses preuves depuis des années maintenant principalement grâce à SCRUM et XP .

Aujourd’hui, alors qu’elles montent en maturité, les entreprises qui développent leur SI de façon agile sont confrontées à un double plafond qui limite leur capacité à démultiplier leur performance:

1. les projets de développement deviennent de plus en plus importants ; La synchronisation de nombreuses équipes de développement devient de plus en plus complexe et les coûts de transaction rattrapent les coûts de développement. SCRUM n’a qu’une réponse partielle à cette problématique à travers son SCRUM-of-SCRUMS, mais qui reste très conceptuel.

Résultat : plus l’entreprise grossit, plus elle ralentit ;

2. les équipes agiles qui ont acquis une vélocité soutenable, sont contraintes par les prises de décision et les mécanismes de financement qui eux, ne sont pas du tout agiles. L’environnement de l’équipe agile devient alors un frein à la vitesse acquise.

Résultat : plus on cherche à aller vite, plus on est freiné.

Les entreprises ont donc aujourd’hui de réelles difficultés à percer ce plafond de performance. Il faudrait un référentiel qui démultiplie l’organisation agile existant aujourd’hui dans les équipes à travers toute l’entreprise. On parle de référentiel « scalable », car il doit permettre d’être extrapolé quel que soit la taille des projets de développement : 10, 50, 200, 1000 personnes développant les applications en mode Agile.

Ce référentiel, c’est SAFe® (www.scaledagileframework.com)

Scaled Agile Framework web site

SAFe® est une réponse d’une grande élégance à la problématique de la scalabilité agile en entreprise. Ce référentiel s’articule en 3 (ou 4) couches :

1. la couche « Team »

Dans XP/SCRUM, on retrouve l’équipe de développement avec ses deux rôles pivot : le Scrum Master et le Product Owner. La « Team » implémente des incréments de fonctionnalités sur la base de User Stories.

2. la couche « Program »

Avec le SCRUM of SCRUMS, on trouve de nouveaux rôles qui ont pour objectif de coordonner n Teams contribuant à un même programme. On parle d’Agile Release Train (ART®) qui délivre des incréments de systèmes (agrégation de n incréments de fonctionnalités). Les rôles décrits ici sont le Product Manager (leader des Product Owners), le System Architect/engineer, et le responsable du Train de Release, le RTE® (Release Train Engineer) leader des Scrum Masters. La taille d’un ART® est supposée comprise entre 50 et 125 développeurs.

3. la couche « Value Stream » (optionnelle)

Elle est adossée aux principes du Lean management et a pour objectif de synchroniser les différents trains ART®, de façon à livrer des incréments de Solutions à un client final. Une Value Stream peut synchroniser de 2 à 10 ARTs® (ce qui signifie des équipes de 100 à 1250 personnes).

4. la couche « Portfolio »

Elle rend agile la prise de décisions liées aux investissements, permet la priorisation des epics (histoires de haut niveau décrivant les attendus macro) et abonde aux budgets, eux-mêmes associés aux Value Streams. Grâce à ce niveau, les décisions sont fluidifiées et associées aux flux de valeur à destination directe des clients.

Cet édifice est construit autour de principes très structurants, liés à une approche Lean-Agile permanente.

Des implémentations de SAFe® sont opérationnelles depuis plusieurs années maintenant, mais les entreprises qui utilisent SAFe® ne communiquent pas toujours sur leurs retours d’expérience : certaines considèrent en effet l’adoption de SAFe® comme étant un avantage concurrentiel tant les effets positifs sont rapides et puissants.

Il ne fait aucun doute que les entreprises vont basculer progressivement vers ce référentiel. De nombreuses très grandes entreprises l’ont déjà fait : Microsoft, Air France-KLM, Philips, Astra-Zeneca, SwissCom, HP, Cisco, Pôle emploi, Intel, Sony Interactive, etc….

à quand votre tour ?

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6 June – Webinar – Leadership Lessons from Lean: Being a learner, not a knower

24 Mai

Sakichi Toyoda

The early leaders of the Lean revolution faced massive challenges of competitiveness: as smaller, weaker Japanese auto manufacturers, they were attempting to challenge huge, established companies in the West.

To their immense credit, these leaders realised that they did not have ready answers to their problems, but they resolved to discover those answers through intense study of their situation and adopting a mindset of continuous learning.

Their attitude was captured beautifully in a few words by Toyota Chairman Fujio Cho:

“Go see, ask why, show respect.”

In this webinar in the continuing series exploring the Leadership Lessons from Lean, we’ll look at how Lean was founded on a leadership mindset of humility, curiosity and a hunger to learn.

Please join this interactive discussion: your shared experiences, your learning and your questions for the future will be central elements in the online conversation.

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[Infographie] Certifications en gestion de projet : comment s’y retrouver ?

11 Avr

Lisa Caillaud, Responsable Communication chez Topformation.fr, site entièrement dédié à la formation professionnelle et continue permettant de comparer des milliers de formations en France, m’a proposé de partager avec vous cette infographie !

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Bien que selon moi Lean 6 Sigma n’ait pas grand chose à voir avec le management de projets, la pertinence de l’infographie est intéressante avec les positionnements, pré-requis et apports de PMI, Prince2 et IPMA. Ainsi que les nombres de certifiés et fourchettes de salaire.

N’hésitez pas à poster vos remarques et commentaires.

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Avez-vous la GEMBA attitude ? par Rose-Hélène Humeau

27 Mar

Le terme japonais Gemba (現場) signifie « là où se trouve la réalité ».

On le traduit souvent par « le terrain ». Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu, ce qui signifie « aller voir sur le terrain par soi-même » soit le  « Go and See » en anglais. C’est une attitude préconisée dans le Lean Management particulièrement utile lors de la résolution de problème.

Elle se décline en 3 réels qui peuvent être facilement illustrés par la métaphore de l’enquête criminelle :

 

1/

 

LIEU RÉEL

(Gemba)

 

Où cela se passe-t-il?

 

Aller sur le terrain ou dans le bureau où se passe réellement le problème

 

C’est le principe de l’enquêteur qui se déplace sur le lieu du crime pour appréhender toute la situation

2/ OBJET RÉEL (Genbutsu) Montre-moi au lieu de m’expliquer Regarder le ou les éléments matériels portant ou conduisant au problème (processus, attitudes, procédures, documents) L’observation de la victime fournit les premiers indices
3/ FAITS RÉELS

(Gemjitsu)

Donne-moi des preuves, des éléments tangibles Approcher la réalité avec des données réelles quantifiées Le déroulement des faits et l’enquête de voisinage enrichit les observations de départ pour mieux comprendre et valider les hypothèses

 

Pour obtenir la meilleure solution au problème étudié, l’équipe peut s’appuyer sur les 2 points suivants:

 

4/

 

THÉORIE

(Genri)

 

“sur quelles bases peut-on s’appuyer?”

 

Se référer aux documentations de base, principes métier, procédures

 

Les analyses scientifiques donnent un nouvel éclairage et étayent les faits

5/ RÈGLES
(Gensoku)
“suit-on toujours les standards ou bonnes pratiques?” Appliquer les bonnes pratiques ou améliorer les standards/ procédures de travail Les faits doivent être vérifiés, les preuves irréfutables, les procédures suivies pour une enquête juridiquement aboutie

 

L’approche Gemba a été reprise en partie par le MBWA (Management BWalking Around) qui met en avant le fait que les managers doivent aller par eux-mêmes constater sur le terrain la réalité des choses.

passez-vous assez de temps à discuter avec les membres de votre organisation ?

Et vous, au quotidien, êtes-vous plutôt du genre « fin limier » sans supposition arbitraire, ou plus souvent « détective en fauteuil » qui ne se rend plus sur le terrain, au risque d’une enquête bâclée ou pire, d’une erreur judiciaire ?

Rose-Hélène Humeau, PMP® – humeaurh@metaprojets.com

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Comment reprendre en main une série de réunions récurrentes et sans date de fin bien établie ?

20 Mar

Des réunions récurrentes peuvent être parfois nécessaires, mais encore faut-il savoir les terminer !

Controlling the Runaway Meeting Par Alain Zucker

C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.

C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.

Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.

Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.

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Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus

1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?

les 5 pourquoi, les 5 whysCela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.

Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.

D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.

Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.

Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.

Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.

Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.

2. Régénérez la liste des participants

Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.

Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :

Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.

Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.

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3. Mettez de la structure dans les réunions

Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.

facilitationCi-dessous sont quelques composantes critiques :

  • Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
  • Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
  • Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
  • Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus

finiL’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :

  • Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
  • Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?

Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :

  • Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
  • Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
  • Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue

Relisez ce billet sur le LEAN

Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.

Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :

  • Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
  • Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
  • Revoir le code applicatif.

Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.

Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?

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11 Janvier – Montréal – La gestion visuelle Lean Kanban

10 Jan

Risques et indicateurs de gestion

agile-montreal-5-ansUn événement de la communauté Agile de Montréal: Inscriptions

Daniel Doiron animera cette session

Daniel Doiron animera cette session

Est-ce que votre gestion du risque est rassembleuse, ouverte sur la discussion, qualitative, visuelle, peu coûteuse, rapide et supportant plusieurs taxonomies ?

Arrêtez les approches quantitatives en matière de gestion des risques qui sont souvent trop subjectives et non agiles.

Vos indicateurs de gestion ont-ils une valeur prédictive sur vos performances à venir? Sont-ils simples, pertinents, visuels et se génèrent automatiquement?

Si une approche basée sur la pensée scientifique des Edwards Deming (les 14 points de Deming et le leadership de projet de Qualité), Eli Goldratt, Peter Drucker vous intéresse, alors vous serez plus efficace à identifier les systèmes globalement saturés, les systèmes localement saturés et les sources de variabilité de vos processus. Et vous aurez des solutions en mains !

Votre avantage: Une fois ces concepts connus, vous n’aurez besoin d’aucun budget ou permission pour rayonner tout autrement en matière d’agilité au sein de vos équipes

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connaissez-vous les 12 principes Agile qui accompagnent les 4 composantes majeures du « Agile Manifesto » ?

10 Jan

Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste Agile, les connaissez-vous ?

Examining the Twelve Principles of Agile par The Clever PM

Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…

1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.

bonhom-serviceCeci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.

Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.

2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.

changementsLa deuxième partie la plus importante de Agile est en fait…  …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements.  Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.

3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.

scrumIl y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.

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Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.

4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.

collaborateLa collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.

Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.

5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.

Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens  ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.

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Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.

6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.

Business DiscussionLa méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.

Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.

7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.

avis perso KPIsParticulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.

Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.

Voir les billets sur l'initiative ecoPMI

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Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.

Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.

9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.

good and badDes équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.

La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.

10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.

construction progressive. Chaque brique apporte de la valeur.Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.

« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey

11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.

teamingLe mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles  améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.

Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.

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Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.

L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.

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19 janvier – Le Mans – Journée Agile

27 Déc

L’agilité, c’est quoi ?

L’agilité avec l’ensemble de ses valeurs, de ses principes, de ses méthodes et pratiques, se diffuse progressivement dans nos environnements de travail et dans l’enseignement.

le-mans-agile-2017Novices ou experts, curieux ou praticiens, venez donc partager et échanger sur des thématiques agiles telles que le Management Agile, la programmation agile, le Lean IT, Lean Startup, Scrum, Kanban, eXtreme Programming … ou encore l’enseignement en mode Agile.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

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http://agile-mans.org/ Inscriptions gratuites

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A quel point votre style de management de projet est-il LEAN ?

5 Déc

Il n’existe pas recette unique et universelle de manager au mieux un projet.

How Lean Is Your Project Management Style?

http://www.pmhut.com/how-lean-is-your-project-management-style par Kiron D. Bondale

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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La culture de l’organisation et de l’équipe et des facteurs environnementaux externes à l’entreprise influencent comment un projet est managé mais le style personnel et l’approche jouent aussi un rôle critique. Dans les contraintes imposées par les facteurs précédemment cités, un projet peut être managé avec succès mais le degré d’efficacité peut varier largement entre les chefs de projet.

Il n’est pas recommandé d’investir beaucoup d’efforts dans l’analyse de comment nous adaptons et exécutons chacun des 47 processus du PMBOK® Guide, mais nous pouvons identifier les sources communes de gaspillage dans le management de projet.

PMBOK Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Attente

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Nous pourrions nous plaindre fréquemment de combien de temps nous devons attendre que d’autres approuvent des livrables, prennent des décisions ou achèvent des activités dans le périmètre du projet.

Mais, combien de fois avons-nous introduit des retards inutiles en évitant un conflit avec un membre de l’équipe, en remettant à plus tard une conversation difficile avec une partie prenante ou une escalade sur une action ou problème qui gênait les progrès de notre équipe ?

Commencez-vous et finissez-vous TOUJOURS vos réunions à l’heure ?

Surproduction

paperImprimez-vous les copies de documents de référence pour tous les membres de l’équipe avant les réunions d’équipe ? Combien de ces copies sont en réalité utilisées ou même mentionnées ? Qu’en est-il de vos rapports pour les présentations aux décideurs ?

Les membres de l’équipe ont-ils à produire des rapports d’avancement différents pour vous et pour leurs propres managers fonctionnels ?

Refaire

Encouragez-vous les membres de votre équipe à s’assurer qu’ils équilibrent qualité et vitesse ou bien le message qu’ils reçoivent de vous est-il que vous êtes seulement intéressé par avoir les livrables dans les délais ?

Vous accordez-vous un temps suffisant lors de la mise à jour des prévisions budgétaires ou lors de la conception des propositions pour que le re-travail soit minimisé ?

Mouvement

visio conference

visio conference

Encouragez-vous la participation virtuelle pour éviter les voyages inutiles quand la présence physique n’est pas exigée pour atteindre les objectifs d’une réunion ?

Imprimez-vous des matériels inutiles et perdez-vous du temps en allers-retours à l’imprimante ?

(Sur) Traitement

Combien de fois êtes-vous coupable de regarder fixement un message électronique, une présentation ou un rapport et le peaufiner à maintes reprises. La communication consomme vraiment une grande partie de la journée d’un chef de projet mais sur-investissez-vous dans vos communications ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Gaspillage d’intellect

Obtenez-vous le meilleur des membres de votre équipe (et de vous-même) ou les accablez-vous de tâches administratives drainant à faible valeur ajoutée ?

Stock

kanban boardVotre structure de découpage du travail est-elle suffisamment granulaire pour que le travail en cours soit minimisé ? Avez-vous utilisé de puissants outils comme les tableaux Kanban pour identifier visuellement des arriérés/stocks de tâches à faire ?

Transport

Avez-vous évalué le flux continu d’activités depuis l’expression des besoins jusqu’aux livrables finis pour garantir que le temps n’est pas perdu en déplacements inutiles ?

Insistez-vous toujours sur des signatures manuelles quand des approbations par courrier électronique pourraient suffire ?

Une vidéo pour illustrer ce sujet : « Lean : comment convaincre son patron ou son DAF ? » par Catherine Chabiron

Alors, votre approche de management de projets est-elle aussi efficace qu’elle pourrait l’être, ou êtes-vous scotchés dans vos habitudes ?

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