Tag Archives: Lean

A quel point votre style de management de projet est-il LEAN ?

5 Déc

Il n’existe pas recette unique et universelle de manager au mieux un projet.

How Lean Is Your Project Management Style?

http://www.pmhut.com/how-lean-is-your-project-management-style par Kiron D. Bondale

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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La culture de l’organisation et de l’équipe et des facteurs environnementaux externes à l’entreprise influencent comment un projet est managé mais le style personnel et l’approche jouent aussi un rôle critique. Dans les contraintes imposées par les facteurs précédemment cités, un projet peut être managé avec succès mais le degré d’efficacité peut varier largement entre les chefs de projet.

Il n’est pas recommandé d’investir beaucoup d’efforts dans l’analyse de comment nous adaptons et exécutons chacun des 47 processus du PMBOK® Guide, mais nous pouvons identifier les sources communes de gaspillage dans le management de projet.

PMBOK Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Attente

Image courtesy of graur razvan ionut / FreeDigitalPhotos.net

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Nous pourrions nous plaindre fréquemment de combien de temps nous devons attendre que d’autres approuvent des livrables, prennent des décisions ou achèvent des activités dans le périmètre du projet.

Mais, combien de fois avons-nous introduit des retards inutiles en évitant un conflit avec un membre de l’équipe, en remettant à plus tard une conversation difficile avec une partie prenante ou une escalade sur une action ou problème qui gênait les progrès de notre équipe ?

Commencez-vous et finissez-vous TOUJOURS vos réunions à l’heure ?

Surproduction

paperImprimez-vous les copies de documents de référence pour tous les membres de l’équipe avant les réunions d’équipe ? Combien de ces copies sont en réalité utilisées ou même mentionnées ? Qu’en est-il de vos rapports pour les présentations aux décideurs ?

Les membres de l’équipe ont-ils à produire des rapports d’avancement différents pour vous et pour leurs propres managers fonctionnels ?

Refaire

Encouragez-vous les membres de votre équipe à s’assurer qu’ils équilibrent qualité et vitesse ou bien le message qu’ils reçoivent de vous est-il que vous êtes seulement intéressé par avoir les livrables dans les délais ?

Vous accordez-vous un temps suffisant lors de la mise à jour des prévisions budgétaires ou lors de la conception des propositions pour que le re-travail soit minimisé ?

Mouvement

visio conference

visio conference

Encouragez-vous la participation virtuelle pour éviter les voyages inutiles quand la présence physique n’est pas exigée pour atteindre les objectifs d’une réunion ?

Imprimez-vous des matériels inutiles et perdez-vous du temps en allers-retours à l’imprimante ?

(Sur) Traitement

Combien de fois êtes-vous coupable de regarder fixement un message électronique, une présentation ou un rapport et le peaufiner à maintes reprises. La communication consomme vraiment une grande partie de la journée d’un chef de projet mais sur-investissez-vous dans vos communications ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Gaspillage d’intellect

Obtenez-vous le meilleur des membres de votre équipe (et de vous-même) ou les accablez-vous de tâches administratives drainant à faible valeur ajoutée ?

Stock

kanban boardVotre structure de découpage du travail est-elle suffisamment granulaire pour que le travail en cours soit minimisé ? Avez-vous utilisé de puissants outils comme les tableaux Kanban pour identifier visuellement des arriérés/stocks de tâches à faire ?

Transport

Avez-vous évalué le flux continu d’activités depuis l’expression des besoins jusqu’aux livrables finis pour garantir que le temps n’est pas perdu en déplacements inutiles ?

Insistez-vous toujours sur des signatures manuelles quand des approbations par courrier électronique pourraient suffire ?

Une vidéo pour illustrer ce sujet : « Lean : comment convaincre son patron ou son DAF ? » par Catherine Chabiron

Alors, votre approche de management de projets est-elle aussi efficace qu’elle pourrait l’être, ou êtes-vous scotchés dans vos habitudes ?

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6 Décembre – Lyon (Ecully) – L’AgiLean et le passage obligé du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices de projets

22 Nov

L’AgiLean (Agile+Lean) propose une gestion de projet collaborative se focalisant sur la maximisation de bénéfices !

C’est à présent un Rendez-Vous annuel attendu par tous les dirigeants, opérationnels, étudiants et professionnels de la gestion de projets !

Claude Emond et Charlotte Goudreault, nos célèbres canadiens reviennent à Lyon avec une conférence qui portera sur le thème du Lean !

claude-et-charlotteSelon des études récentes de KPMG et TOP (Total Optimized Projects), le projet typique ne livre en moyenne qu’environ 25% des bénéfices récupérables parce que:

  • nous choisissons de réaliser des projets mal alignés avec les besoins d’affaires exprimés et/ou
  • les attentes et actions subséquentes des parties prenantes sont elles-mêmes non-alignées

L’AgiLean (Agile+Lean) propose une gestion de projet collaborative permettant d’aligner l’ensemble des parties prenantes et de les engager collectivement à récolter un maximum de bénéfices et ainsi optimiser, pour tous, la valeur des projets.

 

Focus sur les bénéfices !

Focus sur les bénéfices !

Cette conférence présentera brièvement l’AgiLean et expliquera en quoi la focalisation sur la maximisation des bénéfices, plutôt que l’acharnement sur le respect à tout prix des coûts de projet, permet de meilleurs retours individuels et collectifs sur les investissements (ROI et autres) en projets et accélère la récolte de ces bénéfices.

Informations & Inscriptions auprès de Marion Rullier

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Free eBook: Essential Kanban Condensed by David J Anderson and Andy Carmichael

12 Nov
Get the book for free on line

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découvrez Prince2 Agile dans cette vidéo

28 Oct


PRINCE2 Agile est une solution de management de projet qui combine les qualités de gouvernance et de management de PRINCE2 avec la flexibilité des concepts Agile.

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PRINCE2 Agile a été construit de manière collaborative avec des experts PRINCE2 et des « Agilistes ».

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PRINCE2 Agile couvre les approches Scrum, Kanban, Lean Startup et Cynefin et utilise les principes de PRINCE2 avec 5 comportements clés:

  1. Transparence
  2. Collaboration
  3. Communication
  4. Auto Organisation
  5. Exploration
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Comment gérer le ventre mou de l’IT, les demandes d’évolutions logicielles en mode #Agile ? Par Gaël Gomez

24 Oct
Gaël Gomez

Gaël Gomez

Rétrospective d’Évolutions

Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité. Ces évolutions, telles que l’implémentation d’indicateurs, d’un kanban ou encore d’un planning poker, ont clairement  fait progresser la perception utilisateurs et ont su faire évoluer mon mode de fonctionnement aussi côté projets.

Au sein de l’IT dans les entreprises, il y a les projets, la maintenance et le ventre mou, les évolutions. Ces demandes utilisateurs dont on ne sait que faire, pas suffisamment importantes pour les faire passer en projet et où les budgets à allouer, sont toujours plus ou moins compliqués à mettre en place.

Ces demandes ont un coût variable entre un et quarante jours. Elles sont priorisées au sein d’un comité chez LeasePlan France qui a lieu mensuellement. Un représentant de chaque direction vote pour les demandes qu’il qualifie par ordre d’importance. Une moyenne est établie et donne un ordonnancement pour les traiter. A chaque comité sont priorisées dix demandes utilisateurs qui viennent se mettre en backlog du Kanban avec une limite de dix dans le pipe à traiter.

un-seul-kanban

une limite de dix dans le pipe à traiter (colonne la plus à gauche)

En amont de ces comités, j’allais voir chaque utilisateur qui présentait une évolution qui allait être soumise au vote, pour pouvoir y attribuer un chiffrage grossier en fonction du besoin. Ici, le « je » est important car vous allez voir par la suite comment amener l’équipe à s’engager.

Deux questions se posaient, la première, comment rendre plus Lean le process, et la deuxième, comment quantifier la valeur que chaque demande apporte, ou comment apporter de la valeur le plus rapidement possible. En effet, en premier lieu, je me suis rendu compte que passer du temps avec chaque utilisateur en amont du comité était, non une perte de temps, si ce n’est pour ma connaissance personnelle, mais non nécessaire (toutes les demandes n’étant pas priorisées dû à la limite du backlog).

Pour répondre à cette première question et ne pas avoir à chiffrer et analyser des demandes non priorisées, j’ai déporté cette phase d’échange post comité.

Simultanément, j’ai mis en place deux jours avant comité, une revue de chiffrage avec l’équipe dans laquelle toutes les demandes étaient passées en revue pour pouvoir y attribuer un chiffrage moyen établi en consensus. Le tour était joué. Le simple fait de faire participer l’équipe dans l’analyse grossière les stimulait, leur avis étant pris en considération. Qu’y a-t-il de plus essentiel pour une personne que de se sentir importante et impliquée ? Vous y gagnerez en engagement.

L’utilisation du Kanban, insufflé par mon manager et connu de tous, était simple : un backlog, analyse, développement, User Acceptance Testing (UAT) et production. La première pierre était posée.


Après huit mois d’historique, de statistiques et de dérives, deux choses ressortaient. Le chiffrage réel différait du chiffrage initial lors du traitement de la demande et le résultat attendu lors de la mise en UAT amenait souvent des questions ou retours en développement. Force était de constater, on le sait malheureusement, le besoin n’est pas toujours exprimé correctement ou avec les bons mots et même si durant les phases de design nous rencontrons les métiers, nous ne parlons pas toujours le même langage.

Comment quantifier la charge sur une évolution et être sûr de comprendre la même chose que le Métier ?

Deux notions ont été intégrées, une insufflée par mon manager,

  1. les « Efforts » avec la suite de Fibonacci et
  2. la phase dite de « Validation de design » que j’ai introduite.

bonhom-calculatorLa première consiste à mettre un effort sur une demande, de prendre une évolution compréhensible par tous et d’obtenir un consensus en équipe.

Ensuite, les autres demandes qui sont passées en revue sont notées en fonction des précédentes. La note est attribuée en fonction du niveau de complexité, de la qualité rédactionnelle et de la compréhension de chacun tout en gardant à l’esprit la charge plus ou moins importante qu’elle peut représenter. Le but de ces sessions pré comité était de voir, aussi, les grands items qui se dégageaient de chaque évolution, de la pré-découper en tâches car plus les items sont petits, plus la marge d’erreur est réduite et vous pourrez être prédictible concernant la charge réelle.

La deuxième notion consiste à sélectionner une évolution et voir avec le métier, durant la phase de design, si ce qu’il a exprimé correspond réellement à son besoin (phase d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, AMOA). Cela permet de définir ou redéfinir le design et d’en faire un compte rendu effectué par l’IT, synthèse non technique qui décrit ce qui va être fait lors de la livraison en UAT.

démonstrationPlusieurs objectifs :
  • Délimiter un périmètre qui doit respecter approximativement le besoin initial,
  • Déterminer ce qui ne sera pas fait de ce qui le sera,
  • Démarrer les développements une fois la validation de l’utilisateur reçue,
  • Dématérialiser la phase de design pour une question de traçabilité, de gestion et de négociation (on le sait, une fois livrée en UAT, il manque toujours le petit quelque chose auquel l’équipe projet n’avait pas pensé),
  • Découper en items/user stories, fonctionnelles et/ou techniques,
  • Chiffrer les items,
  • Être prédictible concernant la date de mise en UAT
Les bénéfices de cette phase ont été divers :
  • Faire prendre de la hauteur à certains membres de l’équipe qui ont été capables d’en tirer, profit, être totalement autonome, analyser les process métiers en omettant le technique pour trouver la meilleure solution,
  • Identifier ceux qu’il a fallu accompagner,
  • Livrer en UAT ce qui correspond à la demande utilisateur, sans surprise quelconque et de ce fait, limiter les retours en développement,
  • Développer une satisfaction métier accrue.

Comment déterminer le degré d’efficacité des phases de design et contrôler la qualité des livrables ?

bonhom-thumb-upCertes, le métier était satisfait, mais cela restait une impression, notre perception. Comment pouvait-on la mesurer ? Huit autres mois se sont écoulés et c’est à se moment là que j’ai décidé de nous mettre en risque (mesuré).

Premièrement, nous avons comptabilisé le nombre de retour d’UAT en développement en les catégorisant :
  • Les retours dit « anomalie » causés par l’IT liés aux développements et/ou environnements
  • Les retours dit « cosmétique » qui sont inférieurs à une demi-journée de développement
  • Les retours dit « évolution » qui sont supérieurs à une demi-journée car l’équipe projet (métier-IT) est passée au travers du sujet
Deuxièmement, nous avons comptabilisé le nombre de WFT (Write First Time, évolution livrée en UAT ne nécessitant pas de développement supplémentaire) et le nombre d’anomalies générées liées à nos mises en production.
Enfin, un questionnaire de satisfaction était envoyé à chaque évolution livrée avec une notation sur 10 au « key user » :
  • L’évolution livrée correspond elle à votre besoin ?
  • Êtes-vous satisfait de l’accompagnement en UAT ?
  • Des améliorations vous ont-elles été proposées durant la phase de design ? Si oui, lesquelles ?
deux-kanbansLe fait de cadrer au mieux durant les phases de design, de faire une « démo » utilisateur à la livraison en UAT et d’accompagner le métier nous ont permis d’obtenir ces résultats sur 75 demandes :
  • 85 % des demandes ont été comptabilisées en WFT
  • Plus de 90% des demandes n’ont eu aucun retour d’UAT
  • Moins de 3% des demandes ont générées un bug en production
  • Une moyenne supérieure à 9 concernant les questionnaires de satisfaction
Simultanément, nous avons introduit le planning poker lors des comités :
cards-in-your-hand

planning poker (précédent billet)

Dans les faits, chaque responsable métier attribue à une évolution une note prise sur la suite de Fibonacci et une moyenne est effectuée. En fin de séance, l’IT donne les efforts de chaque demande et le ratio valeur/effort détermine l’ordonnancement des évolutions. Le but étant ici d’apporter la plus grande valeur, le plus tôt possible. Certes, la valeur qu’apporte la livraison d’une évolution est subjective en fonction de chacun, mais cela permet néanmoins de partager les points de vue et soulève des débats.

La vie côté projets après deux années aux Évolutions

En ce début d’année, avril pour être exact, j’ai basculé côté projets et mon manager me disait : « continue à faire ce que tu as fait et ça se fera tout seul». Cela veut dire tellement de choses à la fois lorsque j’y repense.

Un bon manager essayera de vous insuffler des idées. Toutefois, la capacité de chacun à entendre, à se remettre en question, à réfléchir par soi-même ou encore à faire évoluer sa perception des choses ne sont pas donné à tout le monde. C’est ce que vous en faites qui contribuera à votre évolution si vous en avez toutefois l’envie.

J’ai appris à manager une équipe, en tirer le meilleur avec les qualités et défauts de chacun, à obtenir une émulation que je ne soupçonnais pas ou encore à gérer des personnes avec lesquelles je ne m’entendais pas. On ne nait pas fédérateur, on le devient, c’est mon avis.

sharing experienceAujourd’hui, j’ai gardé le meilleur de ces deux dernières années et en ai tiré des leçons.

Nous découpons en équipe un projet pour en obtenir des « items/users stories » les plus petits possibles, et ce, dès la phase de « define » pour engager l’équipe.

Cela permet déjà d’être plus ou moins prédictible quant aux UAT en mettant bout à bout tous les items, de voir les modules indépendants et de les livrer plus tôt, indépendamment de tout le projet.

Le but est d’obtenir des items avec un effort maximum de 5 car mes statistiques me font dire qu’en général, la charge correspond à l’effort multiplié par 1,5. Cela reste approximatif mais a fait ses preuves ces deux dernières années. Au-delà, un item avec effort 8 consommera entre 8 et 20 jours, et un item à 13 entre 20 et 40 jours. Plus l’effort est grand, plus il y a de risques, de points d’attention ou d’incompréhensions.

Chaque item fait office « d’évolution », de ce fait, il est analysé avec le métier avec une phase de validation de design, document une fois réconcilié avec les autres, qui serviront à faire un passage à la maintenance.

Ces trois dernières années m’ont permis d’appréhender des concepts de SOA, d’architecture globalisée, une gestion de fournisseurs ou encore de méthode de management. Il m’a fallu une perpétuelle remise en question et une envie démesurée pour obtenir le meilleur des gens, IT ou non d’ailleurs.

S’il fallait résumer

  • A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

    A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

    Le kanban est un outil très utile au management visuel,

  • Les « stand up », s’ils ne sont pas utilisés à outrance, permettent d’avoir un suivi et un partage au sein de l’équipe. Pour ma part, ils se limitent à deux par semaine, voire trois en fonction des jalons, risques et mises en production,
  • Les workshops avec l’équipe permettent d’obtenir un engagement des collaborateurs et une vision partagée pour en tirer la meilleure émulation possible,
  • Les projets doivent être découpés au niveau le plus fin, s’ils le permettent, pour une meilleure visibilité,
  • Le management est un concept difficile s’il est bien fait, car oui, le manager paternaliste est mort !

En espérant que cela puisse vous servir ou vous inspirer…

Gaël Gomez, Chef de projet informatique au sein de LeasePlan France

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18 Octobre – Paris La Défense ( #PMI ®) – Lean, Six Sigma, World Class… et ‘Hoshin Kanri’,‘Cost Deployment’ dans le PPM

17 Oct

L’apport des démarches d’amélioration continue Lean, Six Sigma, World Class… et outils ‘Hoshin Kanri’,‘Cost Deployment’ dans le management du portefeuille de projets de l’entreprise.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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Construire une déclinaison des objectifs stratégiques en programmes et projets d’amélioration de la performance d’une entreprise est fondamental pour sa réussite.

L’apport des démarches d’amélioration continue comme le Lean, Six Sigma, World Class permettent d’orienter avec des outils comme le ‘Hoshin Kanri’ et le ‘Cost Deployment’ une déclinaison selon les priorités de l’entreprise.

Luc Chaumette et François Durnez vont présenter ces démarches lors de la prochaine rencontre organisée par le Pôle La Défense du PMI France branche Ile de France. Ils exposeront comment ces approches et outils apportent une forte valeur ajoutée à tout chef de projet et directeur de programme en vue d’un développement de compétences Business.

« Comment décliner une stratégie business en projets d’amélioration continue »

SMPP est Partenaire d DantotsuPM

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PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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29-30 Novembre – Paris – LeanKanban France

9 Oct

Des sessions à ne pas manquer: Personal Kanban, Mon 1er Kanban, Kanban policy game…

Avec Jim Benson, Monsieur Personal Kanban « en personne » !!

personal kanbanfor1 board

Pour les débutants: Mon premier Kanban en 10 leçons ! avec Stéphane Wojewoda

kanbanPour les expertsKANBAN POLICY GAME avec Dimitar Bakardzhiev

The Kanban Policy Game is a fun way to experience how policies affect productivity i.e. number of work items produced per unit time. The game has rules and policies. Rules are fixed and cannot be changed. Policies are changeable and that’s the main idea!

Et près de 30 autres orateurs, Français et internationaux.

Détails et inscriptions

14 Septembre – Montréal (#PMI ®) – #Kanban – La seule méthodologie quantitative de gestion de projet Agile

30 Août

Pourquoi adoptent-ils Lean Kanban partout ? Propos chocs !

A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban

Première Matinée de l’automne du PMI® Montréal!

Lean Kanban est le chemin alternatif à l’agilité et la seule méthode qui peut vous aider à atteindre le niveau 5 de CMMI. Fondée sur la science, Kanban est une méthode sans méthodologie, à double boucle, aidant l’entreprise à gérer sa gestion évolutive du changement.  Elle offre des résultats prévisibles qui bâtissent et maintiennent un haut climat de confiance.

Cette présentation au contenu avancé vous tiendra en haleine. Tout d’abord nous distinguerons Lean et Agile au niveau des filtres de prise de décision propres à chacun. À partir de ces filtres de décision, nous verrons comment l’autre et l’un traitent des coûts de transaction, des coûts de coordination et des coûts de correction. Puis nous plongerons très profondément dans les différences philosophiques qui distinguent les deux courants sur la valeur du respect et certains concepts afférents à la fragilité des équipes !

Kano chartEnsuite, nous verrons plusieurs optiques favorisant et supportant la pertinence de Lean Kanban comme une approche supérieure. Également, nous ferons un parallèle avec la valeur Agile de ‘confiance’ et confronterons ce paradigme avec l’efficacité Lean Kanban et l’efficience Agile; tout ça sous les rayons éclairants d’une variation du modèle KANO.

D’autres sujets avancés seront abordés : l’antidote Kanban à la résistance au changement faisant de cette méthode une approche humaine, la tyrannie du timeboxing, les valeurs sociales de Kanban, le dogmatisme, etc.

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14-15 Octobre – Rennes – Agile Tour

17 Août

La billetterie vient d’ouvrir, profitez des tarifs early-birds jusqu’au 15 août !

Inscriptions et détails

Inscriptions et détails

Agile tour Rennes est un événement « #notheme as a theme » afin de vous laisser l’opportunité de développer votre créativité au travers des conférences ou des ateliers que vous proposez.

Du coup nous avons déjà une belle richesse de thèmes abordés

Transformation Kanban ManagementPensée positiveSAFe SoftWareCraftsmanship Lean StartupLeadership Collaboration Communication Non ViolenteAgilité côté persoFacilitation graphique

Nous sommes toujours en recherche de diversité, voici une liste des sujets sur lesquels nous aimerions avoir des propositions

Open InnovationCulture collaborativePédagogie et AgilitéAméliorer les interactionsEthnologieHistoire de l'agilitéPartage de connaissanceÉtude de psycho-sociologieEntreprise libéréeRetours aux basiquesAteliers pratiques (backlog, user story et tests)Retours aux pratiques de développement

Partenaire de DantotsuPM

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Et encore une fois, ne nous limitons pas…

Merci par avance pour vos propositions de conférences inspirantes et pour vos retours d’expériences qui viendront alimenter les réflexions de tous les acteurs Rennais.

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23-24 Septembre – Bidart – 1er Agile Pays Basque !

16 Août

Venez découvrir, échanger, apprendre, expérimenter, tester, approfondir vos connaissances, ou simplement discuter autour de l’agilité et du lean.

visitez le site web pour vous inscrire et avoir davantage de détails

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La 1ère édition de l’Agile Pays Basque aura lieu les 23 et 24 Septembre 2016 à Bidart.

2 jours de conférences et d’ateliers

Conférences, retours d’expériences, jeux d’innovation, team building.

Un rendez-vous ouvert à tous

Professionnels, enseignants, étudiants.

Un moment de partage

Pour construire votre réseau, partager, échanger.

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