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le redressement de projets en 10 leçons

28 Juin

« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès » Rebecca Winston

Lessons from a Turn-Around PM billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

magicCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

Première leçon : Croyez en vous.

yes you canNotez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.

Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.

La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.

En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.

Leçon 4 : Croyez en équipe.

équipe projet/businessNe commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.

Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.

Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)

suivre la bonne directionLe plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.

Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

Leçon 6 : Renégociez.

négocier et renégocierVous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.

N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.

Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus

Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?

Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.

De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Leçon 8 : Soyez créatif.

croissant jambon beurreLe chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

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Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.

network of peopleElle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.

Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.

Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.

toolsVotre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.

Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.

De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.

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l’indice de Bonheur est un outil à connaitre pour les rétrospectives Agile

13 Juin

Happiness Index – agile retrospective tool

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http://blog.oikosofy.com/happiness-index-agile-retrospective-tool/

Peu importe combien votre équipe est performante, il y a toujours une opportunité d’amélioraation. L’indice de bonheur est un outil des rétrospectives agile, qui mesure le bonheur des équipes agiles. Luis Gonçalves le partage dans le livre écrit avec Ben Linder « Getting Value out of Agile Retrospectives. »

Cet exercice est une combinaison de « Développez une chronologie » et « Sismographe émotionnel » de Normand L. Kerth.

Que pouvez-vous tirer de cette technique ?

Le but de cet exercice est d’avoir une représentation graphique des émotions des membres de l’équipe pendant un Sprint. Ce type d’informations aide l’équipe à identifier ce qui affecte sa performance pendant le Sprint. Indépendamment du problème qu’expérience l’équipe, cet exercice les aide à révéler les émotions d’équipe directement en cet endroit.

Quand utiliseriez-vous cette technique ?

C’est certainement approprié pour une équipe qui passe à travers beaucoup d’émotions différentes (positives ou négatives) pendant un sprint. Cela leur bénéficie quand ils veulent en évaluer les conséquences ou quand l’équipe a plusieurs défis dans le Sprint et voudrait comprendre comment ces problèmes sont apparus.

L’indice de bonheur est approprié pour n’importe quelle équipe. Il n’exige pas de niveau de maturité spécifique. L’exercice peut être appliqué tant aux équipes à distance qu’à celles réunies en un même lieu.

Comment le réaliser ?

Prenez une page blanche A4 et quelques post-it. Divisez le papier sur 2 parties/axe – positif et négatif. Graduez ensuite l’axe des abscisses en fonction des jours de sprint.

indice bonheurIl y a 2 façons de conduire l’exercice

équipe en face à faceOption 1 : L’exercice est fait pendant la rétrospective avec toute l’équipe

Créez de petits groupes de 2-3 personnes. Demandez-leurs de faire une session de brainstorming sur les événements ou les situations qui se sont produites pendant le dernier sprint. Ensuite, demandez aux groupes de créer une représentation graphique des niveaux émotionnels pour les situations sur lesquels ils ont fait du brainstorming. Quand tous les groupes ont terminé, compilez une représentation de tous les groupes sur un seul graphique. N’oubliez pas de mettre une explication sur chaque émotion différente.

intérêtOption 2 : L’exercice est réalisé par petits bouts pendant le sprint

Au lieu d’une équipe dessinant le graphique émotionnel, vous laissez chaque individu dessiner un graphe avec son propre niveau d’émotion à la fin de chaque journée de travail. Cette approche permet de s’assurer que tous les événements ou situations sont couverts et aucun n’est oublié.

Les deux options marchent bien!

Vous aurez une belle vue de ce qui est arrivée pendant le sprint. Ces informations aident le facilitateur de la rétrospective dans l’identification des situations qui devraient être répétées et des événements qui causent des problèmes ou le retard de l’équipe.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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De plus, vous pouvez aussi utiliser des techniques d’analyse de cause racine pour identifier les problèmes fondamentaux.

les articles les plus lus sur DantotsuPM en Octobre 2015

30 Déc

le job et les compétences du chef de projet

PMI Talent TriangleNew PMI Talent Triangle ! Download this new resource to learn more about the PMI Talent Triangle.

Mieux se connaitre pour mieux manager les Projets !

Vous vous demandez quel impact a votre personnalité sur le management des projets ?

nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles

Microsoft Project 2016 : nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles par Campana & Schott

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qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités des membres de l’équipe ?

La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des responsabilités (dont le RACI est un exemple) sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.

skills-for-lifeQue trouve-t-on dans un plan de management des ressources humaines d’un projet ou programme ?

Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.

Project Management Skills for Life® maintenant disponible en Français !

Retours d’expérience en management de projet

Pourquoi les personnes se sentent-elles si misérables et désengagées au travail ?

Trop de règles et trop peu de coopération…

animal-green-frog-mediumconnaissez-vous l’histoire de la toute petite grenouille ?

Il était une fois un groupe de grenouilles minuscules qui avaient prévu une compétition. Le but était d’atteindre le sommet d’une tour…

l’importance de la communication non verbale dans les projets !

Même si nous n’en sommes souvent pas conscients, nous l’utilisons tous les jours. Dans le domaine professionnel, elle joue un rôle très important. C’est pour cela qu’il est important d’apprendre à bien décoder les expressions du visage, les gestes, etc.

complexitéque se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

Félicitations – on vient de vous donner l’occasion de manager un projet très novateur – si unique, en fait, que rien de semblable n’a jamais été essayé par votre organisation !

Agilité

un marshmallow, des spaghetti, quelques cm de ruban adhésif et de ficelle pour beaucoup de créativité et de teambuilding

En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.

speed boatconnaissez-vous la technique du Speed Boat pour les rétrospectives Scrum et sessions sur les leçons apprises?

Ce principe se matérialise en scrum par un cérémonial qui a lieu à chaque fin d’itération et que l’on nomme la rétrospective.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Vidéo

connaissez-vous la technique du Speed Boat pour les rétrospectives Scrum et sessions sur les leçons apprises?

22 Oct

Ce principe se matérialise en scrum par un cérémonial qui a lieu à chaque fin d’itération et que l’on nomme la rétrospective.

speed boat1. Dessin pour guider la session
  • Le bateau = l’équipe
  • Le vent = les éléments qui ont facilité ou facilitent la progression du projet
  • L’ile = les objectifs à atteindre
  • Les ancres = les freins qui empêchent d’atteindre l’ile et donc les objectifs
2. Remplissage de l’ile / les objectifs (de et par chaque participant sur des Post-It)
3. Les vents / ce qui a facilité le travail (de et par chaque participant sur des Post-It)
4. Les ancres / ce qui a ralenti la progression, les difficultés (de et par chaque participant sur des Post-It)
5. Regroupement par le ScrumMaster/Facilitateur
6. Sélection de quelques sujets sur lesquels engager des actions d’amélioration, rédaction des actions et affichage à la vue de tous.
7. Suivi des actions lors de la rétrospective suivante

Article complet en français sur cette méthode : http://coach-agile.com/speed-boat/

Merci à Élodie Descharmes de m’avoir parlé de cet outil🙂

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adoptez une étoile de mer pour des rétrospectives Agile plus amusantes et productives

28 Sep

Starfish – http://www.funretrospectives.com/starfish/

L’ »étoile de mer » est une excellente activité lors de la collecte de données pour favoriser la réflexion autour des pratiques et de la valeur que l’équipe en retire. Elle aide des membres de l’équipe à comprendre la valeur perçue par chacun sur ces pratiques.

L’étoile de mer divise le tableau blanc en 5 zones :

  • Continuez à Faire – quelque chose que l’équipe réussit bien et dont vous reconnaissez la valeur.
  • Moins de – quelque chose de déjà fait; vous y constatez une certaine valeur, mais vous souhaitez le réduire un peu.
  • Plus de – quelque chose de déjà fait; et dont vous pensez qu’elle apportera encore plus de valeur si davantage utilisée.
  • Arrêter de Faire – quelque chose qui n’apporte pas de valeur, ou encore pire, qui empêche de progresser.
  • Commencer à Faire – une nouvelle idée, ou quelque chose vous avez vu marcher auparavant et que vous voudriez mettre sur la table de discussion.

Ci-dessous est un exemple d’étoile de mer (billet original de Coup Kua)

etoile 1Voici un exemple de rétrospective de Sprint d’une petite d’équipe. D’abord l’équipe écrit les notes: les billets bleus.

etoile 2Puis l’équipe discute vraiment de chaque note et ajoute les mesures à prendre: les billets jaunes.

etoile 3Simple et efficace ?

à vous d’en juger… et de laisser vos retours d’expérience dans les commentaires ci-dessous pour les autres lecteurs !

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améliorez vos réunions en seulement 5 minutes

21 Sep

Improve your meetings

http://www.growingagile.co.za/2015/07/improve-your-meetings/ par Sam Laing

Combien de fois prenez-vous 5 minutes après une réunion ou une session de formation pour réfléchir à ce qui s’est produit ?

WAprès chaque réunion ou atelier que nous avons avec un client, nous parlons de ce qui est arrivé et prendre du recul. Nous nous demandons quelles sont les choses qui ont bien marché et pourquoi. Nous parlons des choses qui sont allées de travers et essayons de comprendre pourquoi. Ces 5 à 10 minutes sont magiques. Nous y faisons une rétrospection sur comment nous performons comme facilitateurs, formateurs et coach et inventons des façons de nous améliorer.

Quand une session va mal, les gens ont tendance à parler de quoi changer pour la prochaine fois. Mais qu’en est-il d’une réunion moyenne ou vraiment excellente ? Combien de personnes prennent le temps de se demander pourquoi ? Je me demande ce qui pourrait arriver si nous tous le faisions systématiquement ?

Alors, voici le défi que je vous lance : Pendant une semaine, planifiez 5 à 10’ dans votre agenda APRÈS CHAQUE réunion.

réunionPensez aux questions suivantes et notez une idée ou deux sur la façon d’améliorer une telle réunion la prochaine fois.

1) Est-ce que la réunion était de valeur ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

2) Avez-vous prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

3) Tous les autres participants ont-ils prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

4) Quelles parties de la session étaient les meilleures ? Pourquoi ?

5) Quelles parties paraissaient au contraire maladroites ou étranges ? Pourquoi ?

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Et si la capacité en management de projet et programme était un élément clé de la bataille entre Boeing et Airbus ?

20 Sep

Bonjour, une fois de plus un article qui m’a particulièrement intéressé dans PM Network, la publication mensuelle du PMI.

airbus au solHubert MantelUn billet de Hubert Mantel, responsable du centre de compétences en management de projets et programmes chez Airbus

J’y ai appris que la crise sur le projet de construction du A380 a forcé Airbus à reconnaitre la criticité du management de projet pour améliorer l’efficacité. Cette mobilisation a permis de passer en revue les leçons apprises sur les projets et, plus important, en retirer de meilleures pratiques et appliquer toutes celles-ci sur les projets suivants. L’une de ces bonnes pratiques est de travailler de manière plus agile pour accélérer les cycles de conception et de réalisation.

Pour accroitre les compétences en management de projet, un programme de formation interne qui intègre la certification PMI a été conçu et implémenté: Une approche très similaire à ce que j’avais pu observer dans d’autres grandes entreprises (NCR, IBM, Orange…).

airbus en constructionLisez l’article en entier sur PM Network.

http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetwork/august_2015?pg=22#pg22

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En cette journée de la femme, 5 d’entre elles partagent leurs conseils aux chefs de projets

8 Mar

Cette publication sur le site du PMI date déjà un peu puisqu’elle fut publiée en 2011 et pourtant, ces conseils restent précieux et si actuels.

Lisez les témoignages en Anglais

Lisez les témoignages en Anglais

Voici quelques-unes des leçons qu’elles partagent avec nous:

  1. Ayez la bonne documentation pour supporter vos arguments.
  2. Reconnaissez vos erreurs, réparez-les et poursuivez le projet.
  3. Entreprenez une étape à la fois et faites preuve de persistance.
  4. Peu importe où vous en êtes dans votre carrière, impliquez-vous dans le Project Management Institute.
  5. Connectez-vous avec les membres de votre équipe, vous réussirez bien mieux avec une équipe connectée.

 

20+ questions for a « lessons learned » session at the end of your project

11 Déc

Over time, I gathered from various sources a number of questions that I find appropriate to consider with the team at the end of a project.

Governance and Communication

common success1. What did the project committee do well that could be reused on future projects?

2. Where could it have done a better job?

3. How well were the organizations and users informed about the project?

4. Were appropriate communication channels and media used?

5. Did various audiences receive appropriate, timely information about the project?

6. Was too much or too little information communicated at any stage?

Change Management

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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7. What changes were requested or introduced during the project?

8. Did the changes prove to be valuable, e.g., increased benefits, lower overall costs?

9. Were any project objectives compromised through the introduction of a change?

Risk Management

10. How many anticipated risks materialized, and how were they managed?

11. How many unanticipated risks materialized, and how were they managed?

12. What risks were well managed, and which could have been better handled?

13. Did we spend the appropriate time on risk management?

Image courtesy of photostock / FreeDigitalPhotos.net

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Time Management

14. Was the project delivered on time? If not, please provide reasons with examples and any mitigation factors.

15. Was project governance timely established?

16. Did the governance help make effective, timely decisions for the project’s benefit?

17. Is everything in place to rip the benefits as soon as possible?

Finance Management

18. Has the project completed a review of its business case at the end of the implementation?

19. How do the actual project costs compare to the original estimates?

crise financière20. What did cost more than budgeted, what did cost less, and why?

21. How could costs be reduced on future, similar projects without compromising success?

22. Were the benefits reached on time with appropriate business ownership?

Quality Management

23. Has the project met its quality objectives?

Project Support tools

24. How well or badly were the support tools for the project assisting you and how well did they work?

Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet

27 Nov

Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Gouvernance et Communication

commumicate21. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?

2. Où aurait-il pu faire mieux ?

3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?

4. Les canaux de communication et médias utilisés étaient-ils optimaux ?

5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment pendant le projet ?

6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?

Gestion des Changements

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

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7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?

8. Les changements ont-ils démontré de la valeur, par exemple des bénéfices accrus ou des réductions de dépenses globales ? Si ce ne fut pas le cas, merci de donner des exemples concrets.

9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?

Gestion des risques

10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Donner des exemples concrets.

11. Combien de risques imprévus se sont matérialisés et comment ont-ils été managés ?

12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?

13. Avons-nous passé le temps adéquat sur la gestion des risques ?

courir après la montre - dernières minutesLivraison dans les Temps

14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci de donner des raisons avec des exemples concrets.

15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?

16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces et opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?

17. Tout est-il en place pour engranger les bénéfices le plus tôt possible ?

Gestion Financière

risque financier

International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case de fin de projet?

19. Comment les dépenses réelles du projet se comparent-elles aux évaluations de pré-projet ?

20. Qu’est-ce qui a coûté plus que budgétisé ou bien moins et pourquoi ?

21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets semblables sans mettre en péril les objectifs de projet ?

22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps avec un bon engagement business ?

Management de la qualité

23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ?

Outils de support du Projet

24. Les outils (logiciels, modèles, méthodes) de support du projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien marché ?

Quelles questions ajouteriez-vous à cette liste?

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