Tag Archives: management

Comment reprendre en main une série de réunions récurrentes et sans date de fin bien établie ?

20 Mar

Des réunions récurrentes peuvent être parfois nécessaires, mais encore faut-il savoir les terminer !

Controlling the Runaway Meeting Par Alain Zucker

C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.

C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.

Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.

Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus

1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?

les 5 pourquoi, les 5 whysCela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.

Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.

D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.

Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.

Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.

Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.

Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.

2. Régénérez la liste des participants

Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.

Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :

Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.

Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

3. Mettez de la structure dans les réunions

Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.

facilitationCi-dessous sont quelques composantes critiques :

  • Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
  • Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
  • Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
  • Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus

finiL’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :

  • Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
  • Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?

Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :

  • Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
  • Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
  • Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue

Relisez ce billet sur le LEAN

Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.

Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :

  • Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
  • Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
  • Revoir le code applicatif.

Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.

Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Comment les chefs de projet peuvent-ils donner des retours d’information constructifs aux membres de leur équipe projet ?

14 Mar

How project managers can give constructive feedback par Shikha Menwa

L’importance des retours d’information constructifs

Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !

Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.

Notez des faits concrets pour étayer vos observations

Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.

Soignez le timing

Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.

Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé

Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.

S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !

Commencez la discussion sur des points positifs

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.

Autre billet sur cet aspect: comment donner un sandwich de critique constructive

Ne tergiversez pas

suivre la bonne direction

allez-y sans détour

Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.

Occupez-vous de la configuration physique

L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.

Faites attention au ton de votre voix

Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.

Relisez ce billet: améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Les clés pour avoir une équipe qui réussit

Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et  gardez-la motivée et productive.

Enregistrer

Enregistrer

créez des espaces pour que vos collaborateurs puissent pleinement s’exprimer !

10 Mar

Laissez du travail non assigné et voyez si quelqu’un se porte volontaire

Leave Work Unassigned and See Who Steps Forward par Mike Cohn, Fondateur De Mountain Goat Software

Tôt dans ma carrière, j’ai remarqué que les chefs de projet dans ma société conduisaient des voitures plus agréables que nous, les développeurs (Ceci était avant que les sociétés n’aient appris à mieux estimer leur personnel technique). Après quelques années à remarquer ceci, j’ai demandé à mon patron ce que je devais faire pour devenir chef de projet. Il m’a dit: « Quand vous commencez à agir comme un manager, je ferai de vous un manager. »

Ce conseil ne lui était pas réservé. Je l’ai depuis entendu de beaucoup d’autres patrons. Et, en réalité, ce n’est pas un mauvais conseil.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Le problème avec le conseil de mon patron était qu’il n’y avait aucune opportunité pour moi de commencer à agir comme un manager. Chacun des projets de la société avait déjà un chef de projet assigné. Si j’avais commencé à agir comme le manager d’un projet qui avait déjà un PM, le PM officiellement nommé aurait été bien ennuyé avec moi.

Si mon patron avait vraiment voulu que le commence à agir comme un manager pour me promouvoir dans ce rôle, il aurait dû avoir laissé un vide dans l’organisation pour que je le  remplisse. En fait, une partie importante du travail d’un leader dans une organisation agile est de créer des espaces vides pour que les bonnes personnes puissent faire un pas en avant et les remplir.

Créer un vide entraîne de laisser délibérément un trou dans une organisation. Plutôt que reboucher ce trou en identifiant une personne ou un groupe de personnes spécifique pour le remplir, un leader peut indiquer qu’il y a un espace vide et voir ensuite ce qui arrive. L’avantage de cette approche est qu’elle permet aux gens de travailler dans les domaines qui les passionnent.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

À titre d’exemple, il y a beaucoup d’années, je travaillais comme vice-président du développement logiciel. Certaines des premières équipes XP dans cette société ont découvert les bénéfices de l’intégration continue et j’étais enthousiaste à l’idée d’étendre cette pratique à tout le service. J’aurais pu nommer quelqu’un pour que cela se produise.

qui va se jeter dans le vide ?

Au lieu de cela, à la réunion de service suivante, j’ai indiqué combien j’étais impressionné par ce que ces équipes avaient fait et pourquoi il allait être important pour nous d’étendre cette bonne pratique à d’autres équipes. Sans le dire explicitement, j’ai laissé savoir que ceci était une chose sur laquelle des personnes pourraient travailler.

Bien sûr, pour que ceci marche, les leaders doivent aussi créer une culture dans laquelle les collaborateurs n’ont pas chaque instant de chaque journée déjà alloué à un projet. Les sociétés ne doivent pas nécessairement aller jusqu’au célèbre 20% de temps pour travailler sur des projets personnels de Google, mais les collaborateurs devrait généralement avoir une partie de leur temps qu’ils consacrent à un travail de leur propre choix.

Ceci est un signe que les leaders ont confiance en leurs collaborateurs. C’est aussi une reconnaissance qu’il est impossible pour un leader ou un manager d’identifier le travail le plus prioritaire dans toutes les situations.

Si vous êtes un leader dans une organisation Agile, la prochaine fois que vous avez besoin que quelque chose soit fait, plutôt qu’assigner quelqu’un à ce travail, envisagez de créer un espace vide et de voir qui s’y engage.

Enregistrer

Le leadership exige que vous ayez des tripes !

2 Mar

Ce ne sont pas toujours les grands leaders qui gagnent, mais ceux qui ont le plus de tripes.

Your Leadership Requires You to Have Guts par lollydaskal

Le leadership n’est pas facile. Cela signifie prendre des décisions difficiles, sortir de votre zone de confort, aller aux limites de votre meilleur. Le leadership exige que vous ayez des tripes.

Beaucoup ont le titre de leader. Mais les seuls qui méritent vraiment ce titre sont ceux qui peuvent maîtriser et rester debout dans les tempêtes.

Parce que le vrai leadership exige de grands hommes et femmes pour apporter tout le courage, la hardiesse, la résistance, la détermination et l’audace auxquels ils peuvent faire appel.

Voici certaines des qualités d’un leader téméraire. Cultivez-les dès ce jour pour devenir tout ce que vous pouvez être :

tripesLe COURAGE de changer la direction quand les choses sont sur une mauvaise piste.

Quand quelque chose ne marche pas, vous avez besoin d’un leader qui ait le courage de voir le besoin de changement et de montrer les bénéfices à aller dans une autre direction. C’est la sorte de courage qui se révèle quand vous avez le plus besoin de bouleverser les choses et reprendre le chemin vers quelque chose de grand. Vous ne ferez jamais rien de valable dans ce monde sans courage.

La HARDIESSE pour faire face à la réalité quand les ressources sont tendues.

Quand l’argent ou une autre ressource essentielle manquent, vous devez tenir bon pour ne pas vous cacher derrière des tableaux Excel et faire état de la difficile vérité. Vous pouvez admettre que les choses ne sont pas comme elles devraient l’être, mais sans peur et d’une façon qui reste centrée sur les solutions, avec la foi en la capacité de votre équipe à se rassembler même à la dernière minute pour renverser les choses. Être hardi, c’est toujours faire face et regarder en avant.

La RÉSISTANCE pour être plus têtu que vos difficultés.

Quand vous faites face à de l’obstruction, des obstacles, des handicaps et des complications, vous devez être le leader qui dit “les temps sont durs mais nous sommes encore plus durs.”

La DÉTERMINATION de poursuivre de nouvelles opportunités face à l’opposition.

Généralement, les gens n’aiment pas le changement, donc il appartient au leader de pousser devant le statu quo et de faire se produire les choses. C’est un travail qui demande de la ténacité et de l’énergie. Quelques leaders réussissent parce qu’ils y sont prédestinés, mais le plus grand nombre réussissent parce qu’ils sont décidés.

 L’AUDACE de dire non sans s’excuser.

Certains leaders veulent dire oui à tout — mais quand ils le font, ils renient leur capacité à poser des priorités. Chaque grande avancée dans le leadership est venue de quelqu’un qui a osé simplement dire « Non » – comme une phrase complète, sans aucune justification ni explication ni excuse. Quand vous faites une utilisation judicieuse de “non”, vous instaurez les priorités qui vous permettent de dire un plus grand « oui » aux idées et à la vision les plus irrésistibles.

Si vous êtes sérieux sur votre leadership, rappelez-vous toujours qu’il doit venir du plus profond à l’intérieur de vous-même. Il demande courage, hardiesse, dureté, détermination et audace, comme on le dit : « pas de gloire sans audace ».

Ce ne sont pas toujours les grands leaders qui gagnent, mais ceux qui ont le plus de tripes.
CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

Lectures complémentaires en Français sur ce blog et Anglais sur celui de Lolly Daskal:

13 Mars – Montréal #PMI® – Les règles d’or du sens politique et de l’influence stratégique en gestion de projet

22 Fév

Il est essentiel pour les chefs de projets de développer leurs capacités d’influence au niveau stratégique.

Les organisations vivent des changements majeurs, se traduisant par une plus grande complexité dans les processus d’influence et de décision.

Dans ce contexte, il devient essentiel que les chefs de projet développent leurs habiletés d’influence stratégiques, pour décoder et satisfaire les enjeux des nombreuses parties prenantes dans leurs projets.

Ghislaine Clot

Ghislaine Clot

La conférence/atelier sera organisée de manière vivante et interactive, autour d’un dialogue entre une praticienne du leadership et un chef de projet chevronné, Jean Martel (SNC Lavallin). Ils échangeront autour des meilleures pratiques à mettre en place comme chef de projet pour asseoir son Leadership :

  • Bien évaluer le contexte pour prendre les bonnes décisions,
  • Observer la circulation du pouvoir et de l’influence indépendamment du pouvoir hiérarchique et des organigrammes,
  • Clarifier sa légitimité et son mandat
  • Décoder les messages informels et les enjeux des parties prenantes,
  • Bâtir une relation de complicité avec les acteurs clés
  • Communiquer stratégiquement

Session animée par Ghislaine Clot dont la passion est de soutenir le développement du Leadership dans l’action, que ce soit par la conception et l’animation d’activités de développement, la consultation stratégique, et le coaching individuel ou d’équipe.

S’inscrire à cet évènement

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

15 Fév

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon

Le livre sur Amazon

Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

5-paradigmes-reinventing-organizations

Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

CSP Formation renouvelle sa confiance à DantotsuPM, partenaire depuis 2010 !

12 Fév

Depuis plus de 40 ans, CSP, une entité du Groupe Éditions Lefebvre Sarrut, est un acteur incontournable de la formation professionnelle.

Véritable architecte de la formation grâce à son expertise de conception et de déploiement de projets sur-mesure et ses innovations pédagogiques, CSP est n°1 exæquo des meilleurs organismes de formation généralistes en France, selon le classement 2016 Décideurs Magazine.

Accompagnateur de talents, CSP crée du contenu pédagogique innovant. L’organisme s’appuie sur l’expertise de 250 consultants formateurs et propose plus de 330 formations en inter et intra entreprises dans trois grandes spécialités : Manager les hommes, Se Développer et Piloter l’activité.

CSP a obtenu la confiance des entreprises du CAC 40, des PME, des acteurs du Secteur Public et forme ainsi chaque année plus de 30 000 stagiaires (managers, cadres et collaborateurs). Elle dispense plus de 40 formations référencées dans les Universités Corporate de ses clients destinées à des déploiements mondiaux (Europe, Afrique du Nord, Asie, USA, Moyen-Orient).

  • 48 ans d’expérience.
  • 18 millions de CA en 2016.
  • 2016 : Achat de CAA, acteur majeur et indépendant de la formation professionnelle sur-mesure en performance commerciale et en management.

Une compétence dans tous les domaines utiles au chef de projet

CSP, The Art of training, a développé une expertise en management de projet reconnu par ses clients mais aussi par le Project Management Institute (PMI®), organisme mondialement reconnu en management de projet.

En effet CSP est qualifié depuis 2010 par le PMI® comme « Global Registered Education Provider » pour la qualité et le professionnalisme de ses prestations.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP propose à ses clients un panel de formations dans différents thèmes comme le management, le développement personnel, la communication, la relation client, la gestion des compétences, les ressources humaines, le management de projet, l’environnement, la sécurité, le développement durable, la finance/gestion, …

L’acteur principal des formations chez CSP est le stagiaire ; par sa pédagogie interactive, les techniques d’apprentissage par le jeu, CSP permet de créer de nouveaux réflexes sur le thème travaillé et de rendre les participants opérationnels dès la fin de leur formation.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

16 Mars – Marseille #PMI® – Soirée prestige au théâtre : ça marche! Bien-être et travail, un amour impossible ?

10 Fév

La Branche Provence du PMI France (Project Management Institute) organise son évènement prestige 2017 le mardi 16 mars avec une représentation théâtrale sous le thème du bien-être au travail.

ca-matchDans le Grand Amphithéâtre de plus de 400 places de l’École Centrale Marseille à la technopole de Château-Gombert, Matthieu Loos et sa troupe « Combats Absurdes » proposent une représentation entièrement inspirée par les travaux du PMI France et des entreprises associées(*) au programme Well-Being :  » la performance par le bien-être au travail « .

Pendant 6 mois, Matthieu Loos et ses « absurdes soldats » ont suivi les réflexions du Cercle des entreprises et la rédaction d’un livre blanc, et s’en sont nourris pour créer la trame du spectacle « Ça match ? », qui aborde notamment des sujets comme le management, le numérique, … suscitant l’interaction avec les spectateurs et l’improvisation.

Un formidable moment de détente sous le signe de l’humour, permettant aussi de prendre du recul sur nos quotidiens professionnels.

La soirée se terminera autour d’un cocktail pour faciliter les échanges et partages.

(*) Un travail co-produit avec : SKEMA Executive, ALLIANZ, ATOS, Groupe LA POSTE, Hôpital Arnault TZANCK de Mougins, IBM France, ETOP, SAP Labs France, Groupe ROBERTET, Le Club des entrepreneurs de Grasse

Inscriptions sur le site du PMI France

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

5 choses à faire et 5 à arrêter lors de vos réunions de projet

9 Fév

Les chefs de projet ont la responsabilité de garantir que leurs réunions de projet sont efficaces et effectives.

Five Things to Start and Five Things to Stop in Project Meetings par Harry Hall

Voici cinq choses à commencer à faire et cinq choses à arrêter lors de vos réunions.

5 choses à faire :

  1. startCommencez et finir vos réunions à l’heure.
  2. Commencez vos réunions en exposant l’objectif, le pourquoi, de la réunion.
  3. Récapitulez, résumez, validez et capturez les risques, les actions à prendre, les problèmes et décisions prises pendant vos réunions comme ils surviennent.
  4. Engagez les membres de l’équipe avec des questions bien pensées.
  5. Commencez à prendre note des articles hors sujet dans une zone « parking » qui sera  considérée pour de futures réunions.

5 choses à arrêter :

  1. stopArrêtez de laisser les gens s’égarer ans arrêt du sujet (c’est-à-dire, sautant de sujet en sujet).
  2. Arrêtez d’avoir des réunions sans ordre du jour ni but clairement exposé.
  3. Arrêtez de faire des réunions qui dépassent le temps imparti.
  4. Arrêtez de laisser quelques individus égocentriques dominer vos réunions.
  5. Arrêtez d’avoir des réunions quand les choses peuvent être traitées d’une façon différente.

Questions : Qu’y-a-t-il d’autre que vous commenceriez ou cesseriez de faire dans les réunions ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

22 February – Webinar – How can Management 3.0 help you become a better and Agile Leader?

3 Fév

How to Become a Next Generation Agile Leader

Scrum and Upcoming Agile Webcasts

Scrum and Upcoming Agile Webcasts

A ScrumPulse Webinar with Ravi Verma and Ralph Jocham

Have you ever wondered what managers do in Scrum? Or maybe you have heard about Management 3.0 and wondered how it can help Agile Leaders.

Interested in becoming a next generation Agile Leader who inspires Agile Teams to master the complexity of Software Delivery?

If you answered yes to any of these questions, read on…

With the increasing popularity of Agile Software Delivery, the management landscape is rapidly changing. Managers have a choice – be part of the new solution or become irrelevant with the status quo. If you chose to be part of the solution, you already made the first pivotal step toward Management 3.0.

CSP est partenaire de DantotsuPM

CSP est partenaire de DantotsuPM

So what is exactly Management 3.0.? M3.0 is the 3rd evolution in management:

  • M1.0 was all about hierarchies based on command and control.
  • M2.0 was all about models like balanced scorecard, six sigma, and total quality management. These models are not wrong by themselves but still don’t address the core problem of growing complexity.
  • M3.0 is all about providing tools and exercises to cope with complexity.
CertYou est partenaire de DantotsuPM

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Influence the conversation by tweeting your most challenging questions on this topic using @scrumdotorg #scrumpulse and then join us live for an interactive conversation.

Register to Attend Webcast on Management 3.0 & Scrum

Enregistrer

%d blogueurs aiment cette page :