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12 stratégies pour naviguer sans encombre dans la politique de bureau

25 Avr

Votre travail ne parle pas toujours pour vous. Les plus qualifiés n’obtiennent pas toujours les meilleures promotions.

12 Strategies for Navigating Office Politics

https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/02/29/12-strategies-for-navigating-office-politics/ par Dan Rockwell

Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.

Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.

Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.

12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau

  1. Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
  2. Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
  3. Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
  4. Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
  5. Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
  6. Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
  7. Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela  compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
  8. Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

    Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.

  9. Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
  10. Discutez des sujets controversés en privé.
  11. Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
  12. Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.

Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.

Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.

Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?

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7 raisons pour lesquelles être direct vous rend plus productif

20 Avr

7 Ways Being Direct Makes You More Productive

https://timemanagementninja.com/2016/02/7-ways-being-direct-makes-your-more-productive/ par Craig Jarrow

Pourquoi devez-vous être directs pour faire plus de choses

Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses.

Vous faites presque tout sauf le travail que vous êtes supposé faire.

Pour compléter plus de choses, vous devez être plus directs. Plus direct dans vos intentions, vos actions et même dans ce que vous dites.

Qu’attend-on de vous ?

Vous ne réussirez pas à obtenir des résultats en tergiversant.

Voici quelques-uns des comportements d’évitement qui ont un impact sur votre capacité à être productif :

  • Vous ne dites pas ce que vous voulez vraiment dire
  • Vous ne posez pas les questions de clarification
  • Vous prenez pour vous toutes les obligations d’autres personnes sans exception
  • Vous passez du temps sur des tâches sans importance
  • Vous remettez à plus tard le travail sur vos plus grands objectifs

Au lieu de dépenser frivolement votre temps sur des activités de moindre importance, venez-en au fait. Soyez direct et exécutez les priorités que vous avez dans Votre liste.

Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité

1. Prenez des décisions

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Le fait de prendre des décisions est l’un des plus grands privilèges que vous avez dans la vie. La capacité de choisir est quelque chose que personne ne peut  vous enlever. Pourtant, beaucoup de personnes y renoncent totalement.

Qu’il s’agisse simplement d’où aller déjeuner ou de quelle carrière poursuivre, faites vos propres choix.

2. Demandez ce que vous voulez

Personne ne peut lire dans votre esprit. Ni votre conjoint, ni votre patron, ni personne d’autre. Si vous voulez quelque chose, vous devez le demander.

Au lieu de rester silencieux et être déçu, énoncez fermement vos désirs et vos souhaits.

3. Dites juste non quand nécessaire

Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.

Vous devez pouvoir dire non aux demandes quand elles  sont en conflit avec vos priorités ou votre temps.

4. Agissez maintenant

Parfois vous devez juste agir. Un premier pas est toujours meilleur que l’immobilité.

Alors, arrêtez de parler et commencez à faire.

5. N’attendez pas un meilleur moment

Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.

N’attendez pas « un meilleur moment » qui peut ne jamais venir.

6. Posez des questions

demander la permission

Énoncez clairement ce que VOUS voulez

Si vous ne savez pas quelque chose, ne feignez pas de savoir ce que vous faites. Oubliez la fierté et demandez à quelqu’un qui sait vraiment.

Questionner un expert peut vous économiser du temps, des efforts et bien des erreurs.

7. Respectez vos priorités

Tout faire sauf votre priorité est une autre façon qu’ont les gens d’éviter de poursuivre ce qu’ils veulent. Ne gaspillez pas de temps à procrastiner sur des tâches secondaires. Allez tout droit aux sujets les plus importants de votre liste.

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Soyez direct et accomplissez davantage

  • Soyez direct et faites votre travail.
  • Ne gaspillez pas votre temps à danser autour de la tâche à faire.
  • Que ce soit au travail ou à la maison, être direct (et honnête) est toujours le chemin le plus productif.

Question : Où devriez-vous être plus direct pour être plus productif dès aujourd’hui ?

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12 Mai – Lille – Kiss Your Management: L’événement qui bouscule la gestion de projet de papa !

14 Avr

LE VENDREDI 12 MAI 2017 , à partir de 13h30. L’après-midi se terminera par un cocktail.

INSCRIPTION : https://pmi-france.org/branches/nord-de-france/conferences

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apprendre à bien déléguer est tout un art !

29 Mar

L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.

La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.

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Quel est l’objectif ?

Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
  • Il sait ce que vous voulez
  • Il a l’autorité pour le réaliser
  • Il sait comment le faire.

Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.

Quelles informations pour une délégation réussie ?

un PM Surchargé

Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).

Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.

Comment maintenir un contrôle efficace ?

Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.

Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.

En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

La délégation se développe au fil du temps

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Limiter votre disponibilité

Porte fermée

Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.

Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.

Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.

Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

échec

L’échec fait partie du processus d’apprentissage

Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».

Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour le reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de  le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer ?

Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.

En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

Il faut négocier ce qui est délégué

négocier et renégocierPuisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.

Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

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Comment reprendre en main une série de réunions récurrentes et sans date de fin bien établie ?

20 Mar

Des réunions récurrentes peuvent être parfois nécessaires, mais encore faut-il savoir les terminer !

Controlling the Runaway Meeting Par Alain Zucker

C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.

C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.

Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.

Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.

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Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus

1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?

les 5 pourquoi, les 5 whysCela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.

Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.

D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.

Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.

Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.

Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.

Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.

2. Régénérez la liste des participants

Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.

Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :

Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.

Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.

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3. Mettez de la structure dans les réunions

Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.

facilitationCi-dessous sont quelques composantes critiques :

  • Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
  • Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
  • Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
  • Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus

finiL’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :

  • Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
  • Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?

Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :

  • Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
  • Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
  • Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue

Relisez ce billet sur le LEAN

Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.

Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :

  • Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
  • Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
  • Revoir le code applicatif.

Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.

Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?

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Comment les chefs de projet peuvent-ils donner des retours d’information constructifs aux membres de leur équipe projet ?

14 Mar

How project managers can give constructive feedback par Shikha Menwa

L’importance des retours d’information constructifs

Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !

Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.

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Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.

Notez des faits concrets pour étayer vos observations

Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.

Soignez le timing

Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.

Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé

Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.

S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !

Commencez la discussion sur des points positifs

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Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.

Autre billet sur cet aspect: comment donner un sandwich de critique constructive

Ne tergiversez pas

suivre la bonne direction

allez-y sans détour

Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.

Occupez-vous de la configuration physique

L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.

Faites attention au ton de votre voix

Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.

Relisez ce billet: améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

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Les clés pour avoir une équipe qui réussit

Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et  gardez-la motivée et productive.

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créez des espaces pour que vos collaborateurs puissent pleinement s’exprimer !

10 Mar

Laissez du travail non assigné et voyez si quelqu’un se porte volontaire

Leave Work Unassigned and See Who Steps Forward par Mike Cohn, Fondateur De Mountain Goat Software

Tôt dans ma carrière, j’ai remarqué que les chefs de projet dans ma société conduisaient des voitures plus agréables que nous, les développeurs (Ceci était avant que les sociétés n’aient appris à mieux estimer leur personnel technique). Après quelques années à remarquer ceci, j’ai demandé à mon patron ce que je devais faire pour devenir chef de projet. Il m’a dit: « Quand vous commencez à agir comme un manager, je ferai de vous un manager. »

Ce conseil ne lui était pas réservé. Je l’ai depuis entendu de beaucoup d’autres patrons. Et, en réalité, ce n’est pas un mauvais conseil.

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Le problème avec le conseil de mon patron était qu’il n’y avait aucune opportunité pour moi de commencer à agir comme un manager. Chacun des projets de la société avait déjà un chef de projet assigné. Si j’avais commencé à agir comme le manager d’un projet qui avait déjà un PM, le PM officiellement nommé aurait été bien ennuyé avec moi.

Si mon patron avait vraiment voulu que le commence à agir comme un manager pour me promouvoir dans ce rôle, il aurait dû avoir laissé un vide dans l’organisation pour que je le  remplisse. En fait, une partie importante du travail d’un leader dans une organisation agile est de créer des espaces vides pour que les bonnes personnes puissent faire un pas en avant et les remplir.

Créer un vide entraîne de laisser délibérément un trou dans une organisation. Plutôt que reboucher ce trou en identifiant une personne ou un groupe de personnes spécifique pour le remplir, un leader peut indiquer qu’il y a un espace vide et voir ensuite ce qui arrive. L’avantage de cette approche est qu’elle permet aux gens de travailler dans les domaines qui les passionnent.

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À titre d’exemple, il y a beaucoup d’années, je travaillais comme vice-président du développement logiciel. Certaines des premières équipes XP dans cette société ont découvert les bénéfices de l’intégration continue et j’étais enthousiaste à l’idée d’étendre cette pratique à tout le service. J’aurais pu nommer quelqu’un pour que cela se produise.

qui va se jeter dans le vide ?

Au lieu de cela, à la réunion de service suivante, j’ai indiqué combien j’étais impressionné par ce que ces équipes avaient fait et pourquoi il allait être important pour nous d’étendre cette bonne pratique à d’autres équipes. Sans le dire explicitement, j’ai laissé savoir que ceci était une chose sur laquelle des personnes pourraient travailler.

Bien sûr, pour que ceci marche, les leaders doivent aussi créer une culture dans laquelle les collaborateurs n’ont pas chaque instant de chaque journée déjà alloué à un projet. Les sociétés ne doivent pas nécessairement aller jusqu’au célèbre 20% de temps pour travailler sur des projets personnels de Google, mais les collaborateurs devrait généralement avoir une partie de leur temps qu’ils consacrent à un travail de leur propre choix.

Ceci est un signe que les leaders ont confiance en leurs collaborateurs. C’est aussi une reconnaissance qu’il est impossible pour un leader ou un manager d’identifier le travail le plus prioritaire dans toutes les situations.

Si vous êtes un leader dans une organisation Agile, la prochaine fois que vous avez besoin que quelque chose soit fait, plutôt qu’assigner quelqu’un à ce travail, envisagez de créer un espace vide et de voir qui s’y engage.

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Le leadership exige que vous ayez des tripes !

2 Mar

Ce ne sont pas toujours les grands leaders qui gagnent, mais ceux qui ont le plus de tripes.

Your Leadership Requires You to Have Guts par lollydaskal

Le leadership n’est pas facile. Cela signifie prendre des décisions difficiles, sortir de votre zone de confort, aller aux limites de votre meilleur. Le leadership exige que vous ayez des tripes.

Beaucoup ont le titre de leader. Mais les seuls qui méritent vraiment ce titre sont ceux qui peuvent maîtriser et rester debout dans les tempêtes.

Parce que le vrai leadership exige de grands hommes et femmes pour apporter tout le courage, la hardiesse, la résistance, la détermination et l’audace auxquels ils peuvent faire appel.

Voici certaines des qualités d’un leader téméraire. Cultivez-les dès ce jour pour devenir tout ce que vous pouvez être :

tripesLe COURAGE de changer la direction quand les choses sont sur une mauvaise piste.

Quand quelque chose ne marche pas, vous avez besoin d’un leader qui ait le courage de voir le besoin de changement et de montrer les bénéfices à aller dans une autre direction. C’est la sorte de courage qui se révèle quand vous avez le plus besoin de bouleverser les choses et reprendre le chemin vers quelque chose de grand. Vous ne ferez jamais rien de valable dans ce monde sans courage.

La HARDIESSE pour faire face à la réalité quand les ressources sont tendues.

Quand l’argent ou une autre ressource essentielle manquent, vous devez tenir bon pour ne pas vous cacher derrière des tableaux Excel et faire état de la difficile vérité. Vous pouvez admettre que les choses ne sont pas comme elles devraient l’être, mais sans peur et d’une façon qui reste centrée sur les solutions, avec la foi en la capacité de votre équipe à se rassembler même à la dernière minute pour renverser les choses. Être hardi, c’est toujours faire face et regarder en avant.

La RÉSISTANCE pour être plus têtu que vos difficultés.

Quand vous faites face à de l’obstruction, des obstacles, des handicaps et des complications, vous devez être le leader qui dit “les temps sont durs mais nous sommes encore plus durs.”

La DÉTERMINATION de poursuivre de nouvelles opportunités face à l’opposition.

Généralement, les gens n’aiment pas le changement, donc il appartient au leader de pousser devant le statu quo et de faire se produire les choses. C’est un travail qui demande de la ténacité et de l’énergie. Quelques leaders réussissent parce qu’ils y sont prédestinés, mais le plus grand nombre réussissent parce qu’ils sont décidés.

 L’AUDACE de dire non sans s’excuser.

Certains leaders veulent dire oui à tout — mais quand ils le font, ils renient leur capacité à poser des priorités. Chaque grande avancée dans le leadership est venue de quelqu’un qui a osé simplement dire « Non » – comme une phrase complète, sans aucune justification ni explication ni excuse. Quand vous faites une utilisation judicieuse de “non”, vous instaurez les priorités qui vous permettent de dire un plus grand « oui » aux idées et à la vision les plus irrésistibles.

Si vous êtes sérieux sur votre leadership, rappelez-vous toujours qu’il doit venir du plus profond à l’intérieur de vous-même. Il demande courage, hardiesse, dureté, détermination et audace, comme on le dit : « pas de gloire sans audace ».

Ce ne sont pas toujours les grands leaders qui gagnent, mais ceux qui ont le plus de tripes.
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Lectures complémentaires en Français sur ce blog et Anglais sur celui de Lolly Daskal:

13 Mars – Montréal #PMI® – Les règles d’or du sens politique et de l’influence stratégique en gestion de projet

22 Fév

Il est essentiel pour les chefs de projets de développer leurs capacités d’influence au niveau stratégique.

Les organisations vivent des changements majeurs, se traduisant par une plus grande complexité dans les processus d’influence et de décision.

Dans ce contexte, il devient essentiel que les chefs de projet développent leurs habiletés d’influence stratégiques, pour décoder et satisfaire les enjeux des nombreuses parties prenantes dans leurs projets.

Ghislaine Clot

Ghislaine Clot

La conférence/atelier sera organisée de manière vivante et interactive, autour d’un dialogue entre une praticienne du leadership et un chef de projet chevronné, Jean Martel (SNC Lavallin). Ils échangeront autour des meilleures pratiques à mettre en place comme chef de projet pour asseoir son Leadership :

  • Bien évaluer le contexte pour prendre les bonnes décisions,
  • Observer la circulation du pouvoir et de l’influence indépendamment du pouvoir hiérarchique et des organigrammes,
  • Clarifier sa légitimité et son mandat
  • Décoder les messages informels et les enjeux des parties prenantes,
  • Bâtir une relation de complicité avec les acteurs clés
  • Communiquer stratégiquement

Session animée par Ghislaine Clot dont la passion est de soutenir le développement du Leadership dans l’action, que ce soit par la conception et l’animation d’activités de développement, la consultation stratégique, et le coaching individuel ou d’équipe.

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Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

15 Fév

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon

Le livre sur Amazon

Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

5-paradigmes-reinventing-organizations

Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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