Tag Archives: management

comment aider d’autres personnes à gérer les conflits ?

25 Juil

quelques étapes simples pour ne pas avoir à jouer personnellement le rôle de médiateur dans les conflits entre autres personnes

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Pourquoi la personne a-t-elle agi ainsi ?

Une session délivrée par Tricia Broderick à Agile 2014 était à propos de comment les managers peuvent aider les membres de l’équipe à résoudre les conflits par eux-mêmes.

Elle propose quelques étapes simples que vous pouvez suivre pour ne pas avoir à jouer personnellement les médiateurs dans ces conflits. Essayez-les la prochaine fois que quelqu’un se plaint à vous d’un autre collaborateur.

1. Demander à la personne qui porte la plainte de repartir et de noter toutes les raisons auxquelles elle peut penser pour lesquelles la personne a fait ce qu’elle a fait.

Vous pouvez utiliser ce format si utile :

  • Qu’a fait la personne ?
  • En quoi cela vous impacte ?
  • Pourquoi la personne à fait cela ?
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negative2. Si elle revient avec seulement une liste de choses négatives…

Demandez-lui de réfléchir à nouveau aux raisons positives pour lesquelles la personne pourrait s’être comportée comme elle l’a fait.

3. Demandez-lui maintenant de choisir la raison la plus probable.

Il y a bon espoir qu’avec une certaine prise de recul et cette nouvelle perspective, la personne verra qu’il pourrait y avoir une raison positive même si elle a personnellement été défavorablement impactée par cette action.

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4. Demandez maintenant ce qu’elle voudrait faire à ce sujet.

Souvent les gens deviennent plus curieux de la vraie raison qui a motivé l’action et peuvent en conséquence engager maintenant une conversation plus saine, souvent sans votre aide de médiation.

Notez que ce processus ne résout pas le conflit, mais il repositionne le plaignant pour qu’il réfléchisse au problème avec différentes perspectives et soit plus ouvert à entendre l’autre personne s’exprimer.

Inspiré d’un billet orginal de Karen Greaves “Helping others deal with conflict” : http://www.growingagile.co.za/2015/07/helping-others-deal-with-conflict/

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L’entreprise du vivre-ensemble de Yves Cavarec

27 Juin

Notre collègue et ami, Yves Cavarec, vient de publier un nouvel ouvrage qui mérite le détour.

Mais tout de suite, je le laisse vous en commenter un petit extrait qui donne le ton :

Le livre est original en plusieurs points :

  • Livre disponible sur Amazon

    Livre disponible sur Amazon

    Il remonte aux sources de la violence et de la souffrance au travail : il montre que la rivalité et la concurrence interne précèdent l’agression.

  • La thèse présentée est que nos grandes organisations consacrent de plus en plus d’énergie aux rivalités internes au lieu de créer de la valeur pour le client, ce qui les met en danger.
  • Il explore des organisations alternatives avec un chapitre (sur les cinq) consacré à Sogilis, une étonnante entreprise grenobloise, récemment retenue en exemple par BPI France pour son modèle de management « libéré ».
  • C’est le premier livre qui porte un regard sur l’entreprise à partir des travaux de l’anthropologue René Girard : le désir mimétique, la violence et le sacré, le bouc émissaire.
  • Les 138 pages se lisent très facilement:-)
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Ne visez pas la médiocrité sous peine de l’atteindre !

6 Juin

Quand vous établissez des objectifs, ne visez pas la médiocrité

Goal setting, don’t target mediocrity

http://www.arra-pm.com/goal-setting-dont-target-mediocrity/ par Allen Ruddock

C’est souvent en cette période de l’année que les objectifs de performance sont passés en revue à mi-chemin de l’année en cours. C’est un passage frustrant pour plusieurs raisons. La plupart des gens ont trop d’objectifs et ils sont entrés de force dans une structure d’entreprise pilotée par des objectifs stratégiques de haut niveau. Cela les rend moins pertinents qu’ils ne devraient l’être sur les vrais travaux à réaliser. De plus, les objectifs sont typiquement configurés pour viser la médiocrité. Quand vous mettez en place des objectifs pour votre équipe, soyez challengeant.

Alignement sur la stratégie

Traitons d’abord la partie facile. Je ne dis pas que les objectifs ne devraient pas être alignés sur la stratégie d’entreprise mais je dis que l’approche pour le faire est en sens inverse. Vous devriez commencer d’abord par le travail entrepris. Identifiez les objectifs spécifiques qui doivent être respectés pour assurer que le job est exécuté à la norme exigée par l’organisation pour atteindre ses objectifs d’entreprise. Cela devient alors un exercice simple que de cocher quel(s) objectif(s) d’entreprise supportent les objectifs du poste. À ces objectifs vous devez ensuite ajouter les objectifs de développement personnel du collaborateur.

objectifsIl est important de noter que chaque job n’aura pas forcément une pertinence ou une connexion avec chaque objectif d’entreprise. Par exemple, si vous êtes dans la finance à préparer les bilans statutaires, tout lien avec le service client est au mieux ténu. Trop d’objectifs sont créés pour rentrer dans le moule au lieu d’être rapportés au travail réel à exécuter. Cela entraine le désengagement de collaborateurs avec ce processus et ils ne le prennent pas au sérieux.

Définir les objectifs

Ceci est la plus grande zone de problèmes. La plupart des personnes dans le monde de l’entreprise apprennent que les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et bornés dans le Temps.

Je n’ai pas de problème avec le S, le M et le T, mais atteignables et réalistes ? C’est là que surgit la médiocrité. Ils incitent les gens à sous-performer. A contrario, j’entends souvent les gens dire qu’ils ont donné des objectifs ambitieux : toujours atteignables et réalistes, mais ont conçu faire bosser les gens un peu plus durement. Je ne veux pas que les gens travaillent plus dur,  je veux qu’ils travaillent plus intelligemment – beaucoup plus intelligemment. Je veux qu’ils pensent différemment et remettent en question ce qu’ils font et comment ils le font.

Vous voyez, si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, même si vous le faites un peu plus durement, vous obtiendrez encore et toujours ce que vous avez déjà obtenu .

shoot fo the moonSoyez outrancier

Je veux que mes équipes réalisent beaucoup plus. Pour ce faire, nous devons approcher les choses différemment. Nous devons essayer des choses, défier la norme et innover. Pour encourager les gens le faire j’aime donner de grands buts, stimulants, qui ne peuvent absolument pas être réalisés en travaillant juste plus dur.

Bien sûr, conservez des objectifs SMART, mais faites du A un Ambitieux et du R un « Relevant » (Pertinent en français).

[ndlr. Pas réussi à trouver de synonyme français de pertinent débutant par la lettre R, vos suggestions sont comme toujours les bienvenues]

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n’oubliez pas de dire merci

2 Juin

Don’t Forget to Say Thank you

http://blog.melonicoaching.com/dont-forget-to-say-thank-you Margaret Meloni

« La gratitude silencieuse n’est pas très utile à qui que ce soit. » – G.B. Stern

Quand nous étions enfants, on nous rappelait constamment de dire « Merci ». Comme votre mère ou père venaient vous chercher à une fête d’anniversaire ou autre événement, il vous a très probablement demandé « as-tu dit merci ?.  Ceux d’entre vous qui êtes des parents suivez probablement une routine similaire avec vos enfants. Le proverbe dit que le merci est un basique des bonnes manières.

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C’est aussi une excellente forme de motivation. Dans « Coaching for Emotional Intelligence », de Bob Wall, une étude dans laquelle on a demandé à 1500 personnes d’organisations et industries différentes de lister quels éléments de motivation étaient les plus significatifs à leurs yeux, les premiers cinq étaient :

  1. Un remerciement personnel de leur manager
  2. Des remerciements écrits de leur manager
  3. Une promotion basée sur leur performance
  4. Un éloge en public
  5. Des sessions ou activités de motivation

Malgré ceci, 58% n’avaient jamais reçu de remerciements personnels de leurs managers et 76% n’avaient jamais reçu de remerciements écrits et 81% rarement (et pour certains jamais) d’éloge public.

dire merciCela ne coûte rien de dire merci et cela ne prend qu’une ou deux minutes de votre temps.

La clé est que l’expression de votre gratitude doit être sincère. Un « hé, merci » d’un air absent ne le fait pas. Qu’a fait ce membre de votre équipe qui était digne de votre appréciation ? Quel type d’effort a-t-il consenti ? Qu’est-ce que ça signifiait pour vous personnellement (et vous pouvez aussi ajouter ce que ça signifiait pour la société ou le client ou le reste de l’équipe) ? Le timing est aussi importante Plus tôt vous remerciez Bob pour son travail mieux ce sera.

Wall, Bob. Coaching for Emotional Intelligence the Secret to Developing the Star Potential in Your Employees. New York: Amacom, 2007. 126.

Considérez ces deux exemples :

  1. « Hé Bob, merci pour ton travail cette semaine. »
  2. « Bob, merci beaucoup d’avoir effectué des heures supplémentaires au cours de la semaine passée pour tester ce composant que nous avons ajouté. Ton travail m’a rassuré comme nous avançons vers la livraison en production. Grâce à tes heures supplémentaires, notre client a maintenant un produit encore plus fiable ET nous pouvons tout de même le leur livrer à la date prévue originale. Tu as rendu plus probable qu’ils signent des contrats additionnels avec nous. »

Le premier exemple n’est bien sûr mieux que rien. Le deuxième exemple est très spécifique. Bob sait que vous lui avez vraiment prêté attention ainsi qu’à son travail.

lettreEn ces temps de SMS et autres communications électroniques, une carte « démodée » écrite à la main fait un monde de différence. Pour être honnête, dans un concours pour la pire écriture du monde, j’atteindrais la finale et je pourrais même gagner la médaille de bronze. Pourtant, j’ai vu des cartes que j’ai écrites aux membres de l’équipe affichées dans leurs bureaux pendant des mois après qu’ils aient reçu la carte. Ils ne gardaient pas les cartes à cause de la calligraphie, c’est sûr et certain.

« Faites une habitude de dire merci aux gens. Exprimez votre appréciation, sincèrement et sans attendre quoi que ce soit en retour. Appréciez vraiment ceux autour de vous et vous trouverez bientôt beaucoup plus de gens autour de vous. Appréciez vraiment la vie et vous constaterez que vous en avez davantage. » – Ralph Marston

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June 15 – Webinar (PMI®) – EVERYONE (including PMs) dreads performance appraisal time !

1 Juin

Performance Management Stinks! Here’s an Agile Way to do It!

performance appraisalThis might sound like an exaggeration, but EVERYONE dreads performance appraisal time!

Why is this process so painful?

Well, if you’re an Agile team then this is even MORE painful because the role of your manager has changed so much that they couldn’t possibly have all the information needed to solely judge your performance.

Through this session, we’ll dig deeper into this subject and share new modern and Agile ways for thinking about performance management for organizations scaling Agile adoption.

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We’ll talk about the new role of HR departments, new role of Agile Managers, how 360° role based assessments can help and introduce a multi-layered ‘earned’ reward system you can pilot for rewarding teams for meeting team goals not just individual behavior.

Come in with an open mind!

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

30 Mai

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore

Loi de Moore

Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...

il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !

Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM

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Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

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En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

May 25 – Webinar (PMI®) – Don’t you wish everyone on your team were a top performer?

10 Mai

Managing Underperforming and Unmotivated Employees

Shawn Stratton will faciltate this session. He is also a writer.

Shawn Stratton will faciltate this session. He is also a writer.

How amazing would that be – if everyone were driven, motivated, hard-working, and contributed to the team effort with little to no setbacks?

Even stellar teams have middling employees. You know, people who’d rather just do the absolute minimum that’s required, and go home.

Trouble is, you have projects to manage, and deadlines to meet.

What if there was a way to energize and re-engage your under-performing, unproductive, unmotivated employees…

During this webinar you will discover 5 reasons why people underperform, and  ways to turn the tide and turn them into productive team members who actually contribute to the effort.

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Here’s what you’ll learn at the event:
  • 3 reasons employees underperform (these are not what you think)
  • Why you want to support underperformers instead of punishing them or ignoring them
  • The difference between an underperformer and a poor performer (yes, they’re not the same)
  • How to identify underperformers before they become an issue and avoid hiring them in the first place.

To be an effective leader you need to be able to identify and manage your underperformers, or they will end up managing YOU!

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Comment résoudre les conflits entre les membres de l’équipe ?

25 Avr

Resolving Conflicts between Team Members

http://www.ginaabudi.com/resolving-conflicts-between-team-members Par Gina Abudi

Les conflits sont fréquents dans les équipes. Attendez-vous à en rencontrer et expliquez à votre équipe que des conflits vont survenir. Avant le premier conflit, cependant, travaillez avec l’équipe pour avoir un processus en place sur comment les conflits seront gérés et résolus quand ils se matérialiseront vraiment .

Envisagez les 10 étapes suivantes pour résoudre un conflit entre deux ou davantage membres de l’équipe :

  1. Posez les règles du jeu de la résolution de conflit (écouter, attendre son tour pour parler, ne pas personnaliser le conflit, etc.)
  2. Exposez le conflit à résoudre de façon claire, concise, sans porter de jugement. Gardez la description du conflit aussi neutre que possible.
  3. Assurez-vous que tous les membres de l’équipe comprennent bien quel est le conflit (tout le monde ne voir peut-être pas le conflit de la même façon) – ceci est particulièrement important avec des équipes virtuelles géographiquement distribuées et de cultures différentes
  4. construire sur les briques d'accordDiscutez les zones d’accord (ce qui est déjà résolu ou les endroits où les membres de l’équipe sont déjà d’accord) puis les sujets de désaccord (ce qui reste encore à résoudre).
  5. Lancez la discussion, idéalement en face à face, et si impossible en utilisant une plate-forme collaborative; vérifiez que les membres de l’équipe écoutent soigneusement le point de vue de chacun.
  6. Si les conversations s’échauffent, prenez une pause et, quand vous redémarrez, répétez les règles du jeu et reprenez.
  7. Développez, en accord les parties prenantes du conflit, des alternatives pour résoudre le conflit à la satisfaction de tous.
  8. Évaluez des solutions gagnant-gagnant et convenez d’une solution.
  9. Établissez un plan d’action pour implémenter la solution.
  10. Faites un suivi avec les membres de l’équipe pour être sûr qu’ils ont bien résolu le conflit et travaillent plus efficacement ensemble.
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Avoir un processus en place pour résoudre les conflits permet de mieux leur répondre et plus rapidement quand ils surgissent. Cela met en condition les membres de l’équipe sur le fait que des conflit surgiront, et, quand ils le feront, nous avons déjà un plan en place pour les manager.

25 façons d’honorer vos clients + Vidéo de Zappos

20 Avr

25 Ways to Honor Your Customers

http://www.socialmediaexplorer.com/digital-marketing/25-ways-to-honor-your-customers

Par Adam Helweh

Beaucoup d’entreprises oublient trop vite les choses de tous les jours qu’elles peuvent intégrer dans leurs interactions, communications et culture organisationnelle pour faire une réelle différence. Dans la plupart des cas, des choses en apparence minuscules importent beaucoup aux clients. Typiquement, les clients ne se soucient pas tant du prix de votre produit que d’être bien traités, avoir d’une expérience d’achat positive et un certain semblant de paix intérieure dans tout le processus.

Je suis certain que vous reconnaîtrez que vous ne trouverez pas de réussite simplement en vendant un produit et en laissant repartir le client. L’expérience toute entière compte. Dès le premier contact, vos clients se forment un avis sur vous et sur votre intention de leur fournir un produit ou un service qu’ils ne regretteront pas dans les minutes, jours, ou mois à venir.

Je me réfère à ces choses comme des façons “d’honorer vos clients”. Les honorer dans le sens que vous leur montrez, même si c’est apparemment de par de petites manières, que vous leur êtes reconnaissant et les respectez. Pensez-y comme d’une multitude de façons d’aplanir des heurts potentiels dans leur expérience d’interaction avec votre marque. Vous pouvez avoir un produit remarquable, mais cela peut être facilement éclipsé par l’expérience d’un mauvais service client. Ce n’est que du bon sens ? Peut-être, mais les marques commettent bien trop souvent l’erreur de ne pas faire l’effort de petites choses pour que le client n’ait pas à les faire.

dérouler le tapis rougeSans aucun ordre particulier, voici certaines des façons dont je pense que vous pouvez honorer vos clients :

1. Embauchez les salariés dont la passion est d’aider vos clients et pas seulement faire de l’argent.

Marque emblématique s’il en est de l’obsession de la satisfaction client: Zappos. Tony Hsieh, Zappos CEO, donne aux étudiants de Stanford sa recette pour transformer sa startup une formidable marque.

2. Partagez un superbe contenu qui rend vos clients meilleurs, plus rapides, plus forts, plus intelligents, etc.

3. Rendez votre site Web facile à naviguer et ne supposez pas qu’il l’est déjà.

découvrez les idées et suggestions de vos clients

découvrez les idées et suggestions de vos clients

4. Fournissez un moyen facile pour que vos clients soumettent des commentaires et suggestions.

5. Ne promettez pas une chose et en vendez une autre.

6. Rendez les transactions indolores. Combien d’étapes faut-il pour choisir un produit et l’avoir ensuite en main ?

7. Partagez les succès de vos clients même quand ils ne sont pas liés à votre produit ou service.

8. Quand vous faites une erreur, fournissez une excuse sincère et une solution efficace… et aussi rapidement que possible.

9. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Cela vaut pour les communications en ligne et hors ligne.

10. Ne refusez pas la responsabilité. Si vous n’êtes pas celui qui a la réponse assurez-vous de placer votre client entre les mains de quelqu’un qui l’a.

11.  Laissez vos bagages émotionnels à la maison. Vos soupirs, posture et froncements de sourcils sont contagieux.

12.  Hébergez un événement pour vos clients afin qu’ils puissent se rencontrer face à face.

13.  Présentez vos clients à d’autres entreprises personnes dont ils peuvent bénéficier.

14.

ne laissez pas vos clients fondre d'impatience au téléphone

ne laissez pas vos clients fondre d’impatience au téléphone

Ne les mettez pas en attente pendant plus de 30 secondes. Encore mieux, demandez leur numéro et rappelez automatiquement quand vous vous libérez.

15.  Permettez à votre personnel de service clients d’aborder toutes les questions possibles sans les transférer à un autre département.

16.  Souriez et dites « Bonjour ». Vous pourriez bien égayer leur journée par ce simple geste !

17.  Rendez facile pour vos clients de vous contacter selon les façons les plus commodes pour eux (téléphone, le courrier électronique, Twitter, Facebook, boutique, etc.)

18.  Parlez de vos clients dans un billet sur votre blog. Ils pourraient apprécier de le partager avec leurs amis et famille.

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19.  Incluez-les dans le processus de développement de nouveaux produits. Après tout, ce sont eux qui les achètent.

20.  Faites en sorte qu’il soit aussi facile pour eux de se désabonner que de souscrire à votre lettre d’information. Le spam importune tout un chacun.

21.  Laissez vos clients donner leur avis et noter vos produits et services. Si vous avez un super produit vous n’avez rien à craindre. Si ce n’est pas le cas, vous le découvrirez vite.

22.  Assurez-vous que vous avez assez de personnel disponible pour aider chacun de manière efficace et opportune.

23.  Donnez chaque fois que possible sans arrière-pensée. Les agendas cachés fidélisent rarement les clients.

24.  Rendez facile de rendre ou d’échanger des articles. La réduction du risque d’être coincé avec un mauvais achat donne confiance et paix intérieure aux clients.

25.  Laissez vos clients mieux connaître vos employés. Leur passion pour votre marque est infectieuse.

J’ai donc partagé quelques suggestions ici, maintenant c’est votre tour !

Prenez  temps de partager quelques-unes de vos idées sur comment faire honneur à ses clients.

« Je », « Nous » et « Vous »

7 Avr

sethgodin« I », « We » and « You »

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/i-we-and-you.html de Seth Godin

Une des façons les plus profondes de changer votre posture et la façon dont vous et votre organisation interagissez avec vos clients et partenaires est de changer vos usages des pronoms.

LE CHOIX DES PRONOMSAu lieu de dire « je » quand vous êtes prêts à vous adjuger le crédit, essayez « nous ».

Au lieu de dire « nous » quand vous évitez la responsabilité, essayez « je ».

Et, chaque fois vous êtes tenté de dépersonnaliser l’impact de vos actions, essayez « vous », en regardant la personne impactée dans les yeux.

Le choix des mots est important.

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