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les assomptions stratégiques sont mères de tous les risques

20 Juin

Assomption: Acte d’assumer, de prendre à son compte un risque avec toutes ses implications.

« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux

Alors, comment identifier les assomptions stratégiques ? Voici ce que ce billet nous propose.

How to Identify Strategic Assumptions

http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/

L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.

Les basiques

Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :

Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.

avis personnel sur les assomptions dans les projets

relisez ce billet

Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.

De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.

Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.

Exemples d’assomptions stratégiques

Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.

Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
  1. Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
  2. Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
  3. Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
  4. Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement  règlementaire important dans notre secteur dans les 12 prochains mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ?

C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.

Utilisez M.O.T.R. pour identifier les Assomptions Stratégiques

Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :

  • M arketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
  • O rganisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est difficile de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations majeures de l’entreprise.
  • T echnique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception et la mise en œuvre de la solution.
  • R essources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.

Un exemple concret: Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation

J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.

Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui  impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles.  En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:

  • L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ses membres ont seulement questionné les dates de livraison.
  • L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir éventuel de pénétrer une niche inexploitée du marché. Les membres ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.

Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.

Un défi majeur de leadership

Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.

Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.

Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation.  Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.

Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les assomptions stratégiques sur vos projets ? Quelles sont vos bonnes pratiques ?

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21 June – Weminar #PMI® UK – WBS design for Earned Value

17 Juin

A PMI UK Webinar with Laurie Bowman

Speaker: Laurie Bowman

Out line of topics that will be discussed during the webinar:

  • Work Breakdown Structure (WBS) for Earned Value Management Overview
  • Why is the WBS important?
  • What is a WBS?
  • What are the requirements?
  • How to design and Implement an effective WBS

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Un manifeste pour de petites équipes réalisant travail important

29 Mai

A manifesto for small teams doing important work

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/a-manifesto-for-small-teams-doing-important-work.html par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.

Nettoyez votre propre désordre.

Nettoyez le désordre des autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les fondements et la stratégie.

Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.

Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.

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Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.

Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Mettez plus de soin.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.

Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.

Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.

Ça marche parce que c’est personnel.

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18 Mai – Wébinaire – Optimiser la charge des ressources projets et anticiper les blocages

13 Mai

Inscription gratuite en ligne à ce wébinaire de NQI, Partenaire de DantotsuPM

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Vidéo

Vous n’utilisez pas des avions en papier pour envoyer des messages… Alors, pourquoi utiliser excel pour manager vos projets ?

10 Mai

Une première vidéo humoristique de notre partenaire Microsoft 🙂 . Elle met en évidence certains des avantages à quitter Excel pour un outil dédié au management de projet et donc bien plus puissant tout en restant simple. En effet, Project permet d’opter pour une planification totalement manuelle si nous le souhaitons.

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pourquoi adopter le Timeboxing ? 5 bonnes raisons !

3 Avr

Je ne suis vraiment pas un adepte du travail en regardant l’horloge, et pourtant…

… Je suis certain que la concentration sur une tâche unique et sans interruption pendant un laps de temps suffisant est beaucoup plus productive que de sauter de tâche en tâche ou se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. En effet, de fréquents changements de contexte nuisent fortement à la concentration et à l’efficacité.

Aussi, puis-je facilement reconnaître le bien-fondé des arguments avancés par Red Tani dans son billet en faveur du « timeboxing ».

5 reasons to practice Timeboxing de Red Tani sur Workawesome

Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.

1. Gratuit et facile.

Vous n’avez rien à acheter. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable ou ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il existe plein de logiciels gratuits en ligne.

Vous n’avez pas besoin de lire de longs livres ni de suivre d’onéreux séminaires pour l’apprendre.

Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
  1. Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
  2. minuteurPrenez un minuteur et réglez-le sur un temps adapté à la tâche. Inversement, vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez exécuter pendant ce laps de temps.
  3. Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche. Évitez toutes les distractions et interruptions.
  4. Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps imparti est écoulé plutôt que de vous interrompre pour vérifier l’heure de temps à autre.
  5. Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement un repos bien mérité. L’activité et le repos peuvent eux-aussi aussi être limités dans le temps.
  6. Rebouclez autant de fois que nécessaire.

2. Flexible et personnalisable.

Les étapes listées ci-dessus peuvent toutes être ajustées. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme excessif ou de procrastination, la durée peut être réduite de quelques minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.

Quand on en vient au choix et à la description des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman”), c’est à vous de choisir.

Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps les tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”). Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant cinq minutes au maximum.”). Vous pouvez même essayer des variations de « Timeboxing » comme celles de Procrastination Dash et Pomodoro Technique.

3. Limite la procrastination.

Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de réaliser la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend les premiers pas moins intimidants. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur une chose où vous devez passer un temps indéfini. Quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, cela vous parait souvent extrêmement long.

Le choix de la durée du minuteur vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée.

Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre” car “Écrire le premier brouillon du premier chapitre″ est non seulement plus réaliste mais aussi moins intimidant. Posez la question à n’importe quel écrivain.

4. Met votre perfectionnisme sous contrôle.

La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, mais ils trouvent aussi difficile de continuer et parfois même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion envers la tâche et le stress en limitant sa durée.

Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En fixant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps imparti ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans trop les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure et non ruiné en le peaufinant un peu trop.

5. Vous permet de vous laisser porter par le « Flow ».

Les perfectionnistes rendent le travail trop exigeant en se donnant des buts peu réalistes et souvent avec des standards trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé le « Flow ».

Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
  • Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans un temps imparti.
  • La confiance en votre capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
  • Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant ce laps de temps limité garantit que rien n’échappe votre attention et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.

Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à faire, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous ramener à la réalité à la fin du temps imparti.)

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Devenez un « timeboxer ».

Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing»: c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé. Mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.

Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?

Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.

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29 March – Webinar #PMI® – Scheduling Conference 2017

4 Fév

Tackle Challenges and innovate in your scheduling capabilities to Stay Ahead of Change

details and registration

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Scheduling for Agile, Hybrid Projects, PMOs and Beyond

New technologies, hybrid projects, the launch of a PMO—when the environment is constantly changing, how do you craft a schedule (or multiple schedules) for project success?

Discover timely answers at the PMI Scheduling Conference 2017, exclusively for PMI members.

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Whether you are specializing in scheduling or ramping up your skills for larger projects, you will not want to miss:

  • Tips on working with Agile practices and dealing with hybrid (Agile, Waterfall) project challenges
  • Guidance on planning activities across geographic regions and technologies
  • Insights into setting schedules for PMO success

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5 façons de rester proactif pendant des retards de projet

22 Déc

vous pouvez réduire les effets négatifs des retards de projet par cinq actions clés

5 Ways to Stay Proactive During Project Delays

http://www.ims-web.com/blog/5-ways-to-stay-proactive-during-project-delays par Jeff Collins

Des retards de projet sont une partie inhérente de n’importe quel projet.

waitingDes retards de projet surviennent en conséquence de la piètre planification, de communication inadéquate, de réduction des ressources allouées et de changements dans le contenu du projet. En outre, les retards de projet appauvrissent le moral des collaborateurs et réduisent la vitalité de votre équipe de management de projet.

Heureusement, vous pouvez réduire les effets négatifs des retards de projet par cinq actions clés. Lisez ce qui suit pour voir comment votre équipe de management de projet peut maintenir un environnement positif et rester productive quand des retards de projet arrivent.

1. Tenez des réunions avec les membres de l’équipe et ressources qualifiées

Office workers in meeting --- Image by © Royalty-Free/Corbis

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Les membres de l’équipe et des ressources qualifiées peuvent ignorer des retards actuels du projet. Donc, entretenez un bon niveau de communication avec les membres de l’équipe et personnes qualifiées est critique pour garantir que des retards dans le projet n’aboutissent pas à l’échec du projet. Tenez des réunions quotidiennes avec tous les contributeurs et membres de l’équipe pendant la durée de ces retards de projet. Sollicitez des retours d’information et options possibles ou façons de réduire les effets négatifs du retard de leur part. En restant connectés, vous pouvez maintenir une relation positive avec toutes les parties affectées.

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2. Réévaluez l’état actuel de votre projet et autres retards potentiels

effet domino dans les dérivesLes retards peuvent être un indicateur de problèmes à venir sur votre projet. Quand les retards surviennent, réévaluez l’état actuel de votre projet. Comment ce retard initial impactera-t-il d’autres tâches et activités ? Est-ce que ce retard est raisonnable, ou est-il simplement un moyen de réduire le coût de votre projet ? Ces questions identifieront pourquoi le retard est là et comment des retards semblables pourraient être minimisés dans l’avenir.

3. Réaffectez les ressources à des activités et tâches non-retardées

Si le retard est localisé sur des tâches et activités spécifiques, vous pouvez pouvoir déplacer des travailleurs et des allocations de ressources vers des tâches non-affectées. Bien que ceci change le planning des activités, il permet à votre personnel de rester productif quand votre projet souffre de retards. En outre, vous devez considérer comment les retards affecteront le périmètre global de votre projet.

Essayez Bubble Plan !

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4. Revisitez vos données capturées pour l’analyse de risque

Parfois, les retards peuvent être le résultat de votre équipe projet et l’incapacité des personnes à réaliser dans des délais peu réalistes. Si les retards semblent arriver sans avis du management exécutif, passez en revue les données et facteurs dans votre analyse de risques. Conduisez une session supplémentaire d’analyse de management des risques pour définir pourquoi et comment les problèmes sont survenus. Si le problème réside avec un membre spécifique de l’équipe, envisagez de fournir une formation supplémentaire pour corriger le problème.

5. Conduisez une inspection de la qualité des livrables achevés et en cours

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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Certains retards de projet peuvent saper la capacité de votre équipe à compléter un projet dans un délai donné. Cependant, des retards ne peuvent être évités et votre équipe doit rester productive pendant tout le projet. Demandez aux membres de l’équipe et contributeurs de conduire des inspections de la qualité du travail réalisé et rechercher des erreurs. Bien que cette étape soit normalement la dernière partie d’un projet, vous pouvez réduire l’impact global des retards en conduisant des inspections de qualité en continu.

Quand vous ignorez la possibilité de retards de projet, vous allez plus probablement exposer de faibles qualités de leadership et refuser de vous adapter quand les retards arrivent. En prenant ces cinq actions, votre équipe de management peut rester productive pendant ces périodes de retards de projet.

 Retenez ces quelques idées :

  • La communication est l’action la plus importante pour rester productifs pendant des retards de projet.
  • Revoir les échéances de projet et conduire une nouvelle analyse de risque permet d’identifier des retards potentiels dans l’avenir.
  • Commencer à travailler sur d’autres tâches et activités en avance de phase si des retards affectent des parties spécifiques de votre projet.
  • Conduire des inspections de qualité préliminaires si votre équipe est incapable d’exécuter d’autre travail avant que les retards ne soient écoulés.

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les articles les plus lus sur DantotsuPM en Juillet 2016

19 Déc

Plusieurs documents et des pointeurs vers des formations et du développement personnel en ce mois estival où les lecteurs avaient peut-être plus de temps pour réfléchir à comment développer leurs propres capacités et compétences.

Lean Project Management – Téléchargez ce guide gratuit

Si vous ne connaissez pas encore ce guide centré sur l’association du Lean Project Management et des projets de transformations organisationnelles, il n’est pas trop tard pour le lire !

CertYou est partenaire de DantotsuPM

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Scrum Valuesmises à jour du « Scrum Guide »

5 Valeurs : Courage, Focus, Engagement, Respect et Ouverture.

et si vous leviez la tête de ce diagramme de Gantt et preniez le temps de réfléchir ?

Prenez vous du temps chaque jour juste pour vous poser et réfléchir ?

Essayez Bubble Plan !

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Comment faire remplir les suivis de temps par votre équipe ?

Ces 3 étapes simples feront que votre équipe renseigne les suivis de temps…

rubix problem solutionAmenez-moi des solutions pas des problèmes : leadership versus management

Le leadership est une chose dont beaucoup d’organisations manquent.

les chefs de projets restent très recherchés

Selon le baromètre Expectra 2016, les chefs de projets font partie des 10 métiers cadres les plus difficiles à recruter

Les grands chefs de projet peuvent manager quoi que ce soit!

Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession liée au management.

Découvrez le MOOC d’introduction aux certifications professionnelles du PMI®

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Durée de Sprint, quelle est la bonne durée ?

16 Déc

Comme tant de sujets dans Scrum, la durée de Sprint n’est pas fermement définie mais il y a 2 principes pour en déterminer la valeur optimale pour votre projet.

Sprint Length: What Length is the Right Length?

http://blog.3back.com/scrum-tips/sprint-length-what-length-is-the-right-length/ Par Docteur Dan Rawsthorne

hourglass-time-cloclk-deadline-sablierOn me demande souvent, ‘Combien de temps devrait durer un Sprint pour mon équipe ?’ Et ‘le Sprint doit-il être de durée fixe ?’. Je constate qu’il ne suffit pas de répondre : « N’y réfléchissez-y pas trop longtemps. Si vous utilisez un environnement raisonnable et un langage de développement comme Java ou dot-net, utilisez une durée de Sprint de deux semaines. Cela semble marcher pour la plupart des équipes, mais certains utilisent une semaine ou trois semaines. Voyez simplement ce qui vous convient. »

Comme tant de sujets dans Scrum, la durée de Sprint n’est pas fermement définie.

Deux principes sur la durée

Il y a deux principes pour déterminer la durée d’un Sprint.

  1. Le Sprint ne devrait pas être changé après son démarrage.
  2. Les Sprints devraient être de même durée.
Ne pas se mentir à soi-même ni à l'équipe

Ne pas se mentir à soi-même ni à l’équipe

Je pense que la première règle est claire et directe. Ce serait tricher que de changer la durée du Sprint après qu’il ait commencé. Si l’équipe ferme les yeux sur le changement de la durée de Sprint, elle sera tentée de changer la définition de « Done » pour permettre certains changements de contenu. Ceci est une mauvaise chose: La chose correcte à faire est d’ajouter une autre histoire utilisateur (User story) à l’Arriéré de produit (Product Backlog).

Quant aux Sprints devant tous être de même durée, c’est un peu plus délicat. J’ai déjà dit qu’un Sprint de démarrage pourrait être de seulement une semaine, donc, clairement je ne suis pas totalement inflexible sur le fait que tous les Sprints devraient être de même durée. Puisqu’un Sprint est une boucle de retour d’information, l’équipe doit prendre en compte les parties prenantes. Avoir une durée de Sprint fixe donne aux parties prenantes un rythme constant pour les revues de livrables, ce qui est réconfortant et installe une routine familière. Cependant, avoir des durées de Sprint différentes pour des Sprints spécialisés, comme la prise en compte des périodes de fêtes (ou des vacances), ou une autre raison dont l’équipe et les parties prenantes peuvent convenir, ne me semble pas être une terriblement mauvaise chose.

Est-ce assez long ?

estimate durationUn Sprint doit être assez long pour vraiment achever des histoires (user stories). C’est-à-dire l’équipe doit pouvoir amener ses histoires jusqu’à leur état fini (« done »). C’est une règle dans Scrum qu’un Sprint ne devrait jamais excéder un mois. En général, la longueur de Sprint devrait être approximativement de trois fois le temps nécessaire à analyser et réaliser totalement une histoire de taille moyenne. Ceci semble donner assez de flexibilité dans le système pour permettre à l’équipe de s’auto-organiser pour obtenir un travail fini. Mon expérience est qu’une histoire prend environ 2-3 jours pour une équipe typique qui est bien en place, donc une longueur de Sprint raisonnable est deux semaines. Cependant, les environnements sont différents; certains sont plus faciles (ou plus difficiles) que d’autres. Je m’attends donc à ce que les longueurs de Sprint d’une équipe varient largement en fonction de ces différences d’environnement.

Est-ce assez court ?

La durée de Sprint devrait être suffisamment courte pour que le changement d’avis sur les besoins soit plus lent que la durée du Sprint. C’est-à-dire, si la durée de Sprint est de deux semaines, l’équipe espère que les changements de besoins arrivent plus lentement que toutes les deux semaines. Ce qui veut dire que les parties prenantes peuvent attendre jusqu’à la fin du Sprint pour voir leur ‘nouveau truc’ délivré avant de vouloir le changer.

finiDans l’environnement business actuel, il est typique que la modification de besoins soit trop rapide pour le Sprint. Il y a des bogues à réparer dans d’autres systèmes que l’équipe maintient, il y a des cas d’urgence partout dans l’organisation à fixer et les parties prenantes changent presque constamment d’avis sur ce qui est important. Ce sont autant de raisons pour que l’équipe raccourcisse la durée de Sprint ou celle du cycle de planification.

Des choses se produisent et les équipes développent des méthodes pour manager le fait que des besoins devraient être changés plus d’une fois par Sprint.

Soyez ouverts à re-planification

Parfois la durée de Sprint d’une équipe est juste trop longue pour que survivent les accords pris : la fréquence de changement des besoins est plus rapide que la longueur de Sprint ne peut le supporter. Il est tentant d’essayer de raccourcir les Sprints, mais peut-être n’est-ce pas faisable parce que les parties prenantes ne peuvent pas manager des revues plus fréquentes, ou parce que l’équipe ne peut pas développer plus rapidement.

Essayez Bubble Plan !

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Que fait l’équipe ?

Scrum n’est rien sinon adaptatif. En fait, si l’équipe ne s’adapte pas pour respecter ses propres réalités, ce n’est pas du Scrum. Alors, adaptez-vous… l’équipe pourrait avoir des sessions de planification de Sprint plus fréquentes – peut-être une fois par semaine.

Par exemple, si l’équipe a une durée de Sprint de deux semaines, du lundi au vendredi deux semaines plus tard. Alors, l’équipe pourrait planifier chaque lundi, et non pas seulement un lundi sur deux. Le premier lundi l’équipe remplirait son Sprint à environ 80 % de sa capacité et le deuxième lundi les membres de l’équipe se poseraient la question : « qu’ajoutons-nous maintenant ? »

Je constate que beaucoup d’équipes se sont spontanément déplacées vers ce système, donc c’est un modèle connu qui est très efficace. Il devrait faire partie de la boîte à outils du ScrumMaster.

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