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13 December – Webinar – What are the differences between projects and programmes?

30 Nov

AXELOS invites you to its final webinar of the year, Projects vs Programmes on 13 December 2016 at 11am GMT.

time for questionsA project is a means of bringing about change – whether this is an organizational change or the delivery of a new product. Projects can range from small-scale operations to huge projects with billion pound contracts.

So when does a project become a programme?

How does programme management differ from project management?

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During the session, he will look to cover:

  • The difference between a project and a programme
  • Why it is important to distinguish between the two
  • Best practice for managing successful programmes
  • Best practice for manageing successful projects.

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24 November – Lausanne – Projects in the hospitality industry

14 Nov

improving value creation through professional project management

The global travel and tourism industry continues to grow, now supporting 284 million jobs and generating nearly 10% of global GDP. The continued development of new tourism attractions and infrastructure provides great opportunities for project managers to work in the industry.

ring for serviceA lot of management time and resources in tourism are focused on the daily operations of the businesses. In fact, many hotel or restaurant managers would describe their business operations as their top priority and differentiating factor.

However, most of the competitive advantage for a hotel owner and operator is generated elsewhere. The value is created in the projects that are conducted to plan, build, select an operator, hand over to the operational team, renovate, and conduct other strategic, chain/company-wide projects.

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With this in mind, it is surprising that much of the management time and attention is spent on operations and not project management.

We believe that . . .

  • hotel-hospitalitythe hospitality industry is losing a lot of money in their projects
  • a bad investment up front is difficult, if not impossible, to recuperate in operations
  • better project management will help operators and investors recapture value from their projects at each stage of the lifecycle
  • management staff in hotel companies are not sufficiently trained in project management

We are conducting a study of hotel industry executives and project managers to confirm these assumptions and will provide suggestions for how the industry can tackle these challenges.

You will be the first to see the results and we look forward to valuable discussions after the presentation.
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3 November – Basel ( #PMI ®) – From Diplomacy to Science and Technology in the Human Brain Project

27 Oct

Managing Complexity !

human-brainThe Human Brain Project (HBP) has the mission to create and operate a sustainable infrastructure to accelerate the development of brain models and their application to computing, neuroscience and medicine.

It is the world’s largest targeted undertaking to make information technology available to the brain sciences in a federated infrastructure. It also aims to transfer the deepening knowledge about the brain to the building of new types of computing, and to applications in medical informatics.

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All of this happens in force fields between science, technology, politics, policy, law and innovation.

Chris Ebell will talk about how to manage such a project, what the challenges are, what tools can be used, and how constant innovation in management helps to keep the project on track.

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1 November – Zürich ( #PMI ®) – A journey inside Bank regulatory projects

25 Oct

Automatic Exchange of Information: A journey inside Bank regulatory projects

Serge Garazi

Serge Garazi

After the global financial crisis of 2008, banks have been heavily pressured by governments and regulatory authorities to comply to financial law and regulations (Dodd-Frank Act, MiFID, FIDLEG, ..).

The Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), a United States federal law demanding that banks report their US Clients (also those who live in Switzerland) is active since 2014. The Automatic Exchange of Information (AEoI), building on FATCA, will become reality for Switzerland for most other clients on 01 January 2017!

But what is it to implement this kind of projects in a demanding industry such as banking? And what are here the challenges that a Project Manager is faced with in his daily job?

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Come find it out on this unique opportunity, where Serge Garazi, an expert Project Manager in this field, will guide in a journey through lessons learned, insights and tips for improvement in these challenging projects.

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How to promote intelligent risk-taking? by Rose-Hélène Humeau

26 Sep

To win you have to risk loosing

who dares wins

to win you have to take risks

Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.

This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.

The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.

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Daring

Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:

jc-killy-to-win1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account

view your business or project as a bank account

Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.

2. What if, it is a chance?

Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:

Thanks to [threat] A  [positive event] could happen Which brings the following value :
 

The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.

give me the good news befor the not as good ones...

give me the good news before the bad ones…

3. Give me the good news before the bad ones!

Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.

Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.

Carefulness.

Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »

For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.

Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.

Opportunity analysis Threat related to opportunity
Opportunity Expected positive results
within limits
Action plan to implement the opportunity Risk of losing Expected negative results Threshold
 

The proper attitude.

In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

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The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.

Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!

Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.

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“Comment favoriser une prise de risque intelligente ?” par Rose-Hélène Humeau

13 Sep

Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités

Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.

Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.

jc-killy-pour-gagner-il-faut-risquer-de-perdreUn des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques

La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour  gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.

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L’audace.

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités.  Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:

1. Et si c’était à moi ?

Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!

2. Et si c’était une chance ?

Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:

Grâce à [menace] un [évènement positif] pourrait se produire Qui apporterait la valeur suivante 
 

Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.

3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
good and bad

les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…

Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.

Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.

La précaution.

Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes.  Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».

Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.

En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.

Analyse de l’opportunité Menace associée à l’opportunité
Opportunité Résultats positifs attendus Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre Résultats négatifs attendus Limites acceptables
 

L’attitude appropriée.

regarder au delàDans le principe « qui ose gagne »,  lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !

Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.

Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.

Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !

Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.

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7 October – Antwerp (Belgium) – PMI® Belgium Annual Congress: “The Delighted Project Manager”

19 Août

PMI Belgium Congress aims to explore “Value” from multiple points of view.

Therefore we launching our theme of the 2016 edition of the PM Fair: “The Delighted Project Manager”.

The PM Fair is not another Project Management Congress.

Visit the web site and register on line

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It captures the idea that Leading Projects is a calling,
The promise that valuable knowledge is to be shared,
In a setting of familiar encounters that feel energizing.

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We don’t offer presentations.

We deliver a way to inspire, to create and yes, to dream.
Because it’s not only about what you know,
it’s about how you’ll shape your tomorrow.

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28 July – Webinar (PMI®) – Becoming the CEO of the Project

21 Juil

Together, we will explore the similarities between the CEO position and that of a Project Leader.

Project Leaders who become the CEO of the project demonstrate a level of ownership and personal responsibility that inspires the team and client towards project success.

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They create a culture within the project environment that enables others to perform at their highest levels.

Participants will benefit the most from this interactive session by:

  • Experiencing the webinar in a focused, fully present, and distraction-free manner.
  • Processing their personally-relevant learning using a worksheet (provided during webinar)
  • Integrating the information to their unique work environment.
  • Committing their newfound knowledge via visible actions and behaviors.
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June 23 – Webinar (PMI®) – PM as A Trusted Business Advisor !

15 Juin

The primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints.

The temporary nature of projects in contrast with business as usual demands different style of management warranting distinct technical skills and management strategies.

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confianceThis has been the way project managers were/are seen in day to day management.

The webinar strives to explain how a project manager act as a trusted business advisor and change the perception of how they can deliver value not only in the project but to the whole enterprise.

As most of us know that the primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints. This requires specific competencies such as global mindset, business insights, strategic thinking etc.

PM as a Trusted Business Advisor will address these competencies and how to acquire and apply on a day to day basis.

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votre projet est-il Agile ? Peut-être, mais à quel point ?

26 Mai

Voici une check-list assez simple pour déterminer votre degré d’agilité actuel et donner des pistes d’amélioration.

How Much Is Your Project “Agile”?

http://www.pmhut.com/how-much-is-your-project-agile de Sif E. Elharti

developer womanLe domaine du développement de logiciel, comme tout autre, ne saurait échapper aux effets de mode.

Depuis plusieurs années, tout le monde veut devenir « Agile”. Soit parce qu’un grand chef a lu un article, ou parce qu’un concurrent a adopté cette transition… ou pour toutes autres raisons. Je dirais, en fait, que toutes ces justifications sont bonnes, du moment que nous mettons Agile en place selon les règles de l’art. Et une des règles de base de l’agilité est de voir la réalité telle qu’elle est et de s’autocritiquer !

C’est le but de cette réflexion.

Voici quelques questions que je trouve intéressantes pour une première auto-évaluation d’Agilité de votre organisation. En répondant honnêtement à cette liste, vous trouverez la réponse par vous-même, et si ce n’est pas le cas, demandez de l’aide. Elle peut provenir de toute personne intéressée par « Agile » ou qui a l’occasion de participer à un projet qui veut être « Agile ».

Client

changes1. Votre client a-t-il le droit de changer d’avis pendant le projet ?
2. Votre client, ou quelqu’un qui peut prendre des décisions en son nom, participe-t-il activement au projet ? (en plus du lancement et de la livraison)
3. Votre rapport avec le client est-il basé sur un contrat ou sur la collaboration ?

Livrable

scrum4. Votre livrable est-il développé de manière incrémentale ?
5. Si votre projet était arrêté aujourd’hui (en supposant qu’il ait a commencé il y a déjà quelque temps), avez-vous quelque chose d’utilisable à livrer ?
6. Y-a-t-il une personne qui décide du contenu du produit et de la priorisation des besoins ?

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Équipe

team work / complémentarité7. Votre équipe est-elle dédiée au projet ? (pas dérangée pour tout et pour rien.)
8. Votre équipe est-elle auto-organisée ? (personne ne lui dicte comment faire son travail.)
9. Votre équipe agit comme un seul homme ? (comme les trois mousquetaires : tous pour un et un pour tous !)
10.  Est-ce que votre équipe est autonome ? (Elle a toutes les ressources et compétences nécessaires au succès du projet.)
11.  Observez-vous une forte interaction entre les membres de l’équipe ?
12.  Y a-t-il des membres de votre équipe qui refusent de coder ? (Non, je ne touche pas à cela …!)

Communication

trust confiance13.  Avez-vous des réunions régulières, brèves et prévues ou plutôt longues et non planifiées ?
14.  Passez-vous plus de temps sur la mise en page (PowerPoint …) que sur le contenu de vos communications ?
15.  Écrivez-vous la documentation juste pour suivre le protocole ou plutôt parce qu’elle est nécessaire et utile ?

Organisation

16.  Avez-vous le support de votre organisation pour répondre aux besoins de votre projet ?
17.  Votre organisation met-elle en avant les personnes ou les processus ?
18.  Devez-vous toujours vous battre pour parvenir à rassembler toutes les parties prenantes de votre projet ?

agile dilbertTechnologie et environnement

People at work19.  Votre équipe travaille-t-elle dans un espace de travail ouvert  (« open space« ) ? (On ne considère pas les grandes équipes distribuées dans cette liste de questions)
20.  Est-ce que votre équipe est au fait des changements et nouveaux produits liés aux techniques que vous utilisez ou pourriez utiliser ?
21.  Avez-vous au moins trois environnements (développement, test et production) ?
22.  Avez-vous des tests automatisés ?

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Pour finir

23.  Êtes-vous ainsi que les membres de l’équipe heureux d’aller travailler chaque matin ? (En particulier les lundis !)

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Mais ce n’est pas fini!

Bien sûr, cette liste de contrôle ne couvre pas tous les aspects de l’Agilité, mais elle peut au moins donner une idée de votre environnement et, je l’espère, aider à l’améliorer. Si d’après les réponses, vous pensez que votre organisation est « Agile » ou plutôt « Agile », restez sur vos gardes parce qu’être « Agile” c’est aussi être vigilant !

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