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28 July – Webinar (PMI®) – Becoming the CEO of the Project

21 Juil

Together, we will explore the similarities between the CEO position and that of a Project Leader.

Project Leaders who become the CEO of the project demonstrate a level of ownership and personal responsibility that inspires the team and client towards project success.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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They create a culture within the project environment that enables others to perform at their highest levels.

Participants will benefit the most from this interactive session by:

  • Experiencing the webinar in a focused, fully present, and distraction-free manner.
  • Processing their personally-relevant learning using a worksheet (provided during webinar)
  • Integrating the information to their unique work environment.
  • Committing their newfound knowledge via visible actions and behaviors.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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June 23 – Webinar (PMI®) – PM as A Trusted Business Advisor !

15 Juin

The primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints.

The temporary nature of projects in contrast with business as usual demands different style of management warranting distinct technical skills and management strategies.

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confianceThis has been the way project managers were/are seen in day to day management.

The webinar strives to explain how a project manager act as a trusted business advisor and change the perception of how they can deliver value not only in the project but to the whole enterprise.

As most of us know that the primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints. This requires specific competencies such as global mindset, business insights, strategic thinking etc.

PM as a Trusted Business Advisor will address these competencies and how to acquire and apply on a day to day basis.

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votre projet est-il Agile ? Peut-être, mais à quel point ?

26 Mai

Voici une check-list assez simple pour déterminer votre degré d’agilité actuel et donner des pistes d’amélioration.

How Much Is Your Project “Agile”?

http://www.pmhut.com/how-much-is-your-project-agile de Sif E. Elharti

developer womanLe domaine du développement de logiciel, comme tout autre, ne saurait échapper aux effets de mode.

Depuis plusieurs années, tout le monde veut devenir « Agile”. Soit parce qu’un grand chef a lu un article, ou parce qu’un concurrent a adopté cette transition… ou pour toutes autres raisons. Je dirais, en fait, que toutes ces justifications sont bonnes, du moment que nous mettons Agile en place selon les règles de l’art. Et une des règles de base de l’agilité est de voir la réalité telle qu’elle est et de s’autocritiquer !

C’est le but de cette réflexion.

Voici quelques questions que je trouve intéressantes pour une première auto-évaluation d’Agilité de votre organisation. En répondant honnêtement à cette liste, vous trouverez la réponse par vous-même, et si ce n’est pas le cas, demandez de l’aide. Elle peut provenir de toute personne intéressée par « Agile » ou qui a l’occasion de participer à un projet qui veut être « Agile ».

Client

changes1. Votre client a-t-il le droit de changer d’avis pendant le projet ?
2. Votre client, ou quelqu’un qui peut prendre des décisions en son nom, participe-t-il activement au projet ? (en plus du lancement et de la livraison)
3. Votre rapport avec le client est-il basé sur un contrat ou sur la collaboration ?

Livrable

scrum4. Votre livrable est-il développé de manière incrémentale ?
5. Si votre projet était arrêté aujourd’hui (en supposant qu’il ait a commencé il y a déjà quelque temps), avez-vous quelque chose d’utilisable à livrer ?
6. Y-a-t-il une personne qui décide du contenu du produit et de la priorisation des besoins ?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Équipe

team work / complémentarité7. Votre équipe est-elle dédiée au projet ? (pas dérangée pour tout et pour rien.)
8. Votre équipe est-elle auto-organisée ? (personne ne lui dicte comment faire son travail.)
9. Votre équipe agit comme un seul homme ? (comme les trois mousquetaires : tous pour un et un pour tous !)
10.  Est-ce que votre équipe est autonome ? (Elle a toutes les ressources et compétences nécessaires au succès du projet.)
11.  Observez-vous une forte interaction entre les membres de l’équipe ?
12.  Y a-t-il des membres de votre équipe qui refusent de coder ? (Non, je ne touche pas à cela …!)

Communication

trust confiance13.  Avez-vous des réunions régulières, brèves et prévues ou plutôt longues et non planifiées ?
14.  Passez-vous plus de temps sur la mise en page (PowerPoint …) que sur le contenu de vos communications ?
15.  Écrivez-vous la documentation juste pour suivre le protocole ou plutôt parce qu’elle est nécessaire et utile ?

Organisation

16.  Avez-vous le support de votre organisation pour répondre aux besoins de votre projet ?
17.  Votre organisation met-elle en avant les personnes ou les processus ?
18.  Devez-vous toujours vous battre pour parvenir à rassembler toutes les parties prenantes de votre projet ?

agile dilbertTechnologie et environnement

People at work19.  Votre équipe travaille-t-elle dans un espace de travail ouvert  (« open space« ) ? (On ne considère pas les grandes équipes distribuées dans cette liste de questions)
20.  Est-ce que votre équipe est au fait des changements et nouveaux produits liés aux techniques que vous utilisez ou pourriez utiliser ?
21.  Avez-vous au moins trois environnements (développement, test et production) ?
22.  Avez-vous des tests automatisés ?

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Pour finir

23.  Êtes-vous ainsi que les membres de l’équipe heureux d’aller travailler chaque matin ? (En particulier les lundis !)

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Mais ce n’est pas fini!

Bien sûr, cette liste de contrôle ne couvre pas tous les aspects de l’Agilité, mais elle peut au moins donner une idée de votre environnement et, je l’espère, aider à l’améliorer. Si d’après les réponses, vous pensez que votre organisation est « Agile » ou plutôt « Agile », restez sur vos gardes parce qu’être « Agile” c’est aussi être vigilant !

le chef de projet devrait toujours prêter attention à la réalisation des bénéfices

4 Mai

A Project Manager Should Always Keep an Eye on Benefits Realization

http://www.projecttimes.com/kiron-bondale/a-project-manager-should-always-keep-an-eye-on-benefits-realization.html par  Kiron Bondale

La triple Contrainte

la triple Contrainte

La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.

La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.

Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.

Responsabilités

assumer ses responsabilitésCeci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.

Initiation du projet

Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.

Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.

Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.

Réalisation / Construction

straight line train railtrackUne fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.

Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.

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Maîtrise des changements

jeter l'argentLes changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.

L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.

Communications

A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.

Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.

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Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.

Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.

voici 10 mythes du management de projet qu’il reste intéressant de garder à l’esprit

18 Avr

Top 10 Myths in Project Management

billet original de Philip R. Diab http://philipdiab.com/2010/11/myths/

Si je jette un coup d’œil en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business.

L’idée très répandue que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience de son rôle essentiel était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet avaient acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet restait un challenge. Ce paradoxe aidant, beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.

Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.”

10 mythesÀ bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le PMBOK® Guide définit des assomptions comme “des éléments que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vrais, réels, ou certains sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est plus une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.

De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent néanmoins de documenter des assomptions dont ils savent qu’elles sont probablement fausses. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “la direction de la société supporte ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre que pour chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on devra s’attaquer.

Cependant, au-delà des projets individuels et de leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard beaucoup de situations et de personnes qui avaient des vues étranges quant au management de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet.

Voici mes 10 mythes préférés:

bilan financier1. les faits et les chiffres sont plus importants que les sentiments et les perceptions.

Bien que les faits soient très importants, je vois souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter attention tant aux faits qu’à la perception pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.

2. les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.

Alors qu’il peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet et de bien les suivre, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une valeur énorme au jeu de compétences du chef de projet.

art expert3. il faut faire confiance aux experts en toute situation.

Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne doit pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier lieu, nous devons extraire les informations et, deuxièmement, nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour produire un livrable. Puis de poser certaines questions de vérification car certains membres de l’équipe pourraient oublier d’inclure certaines tâches (documentation, formation utilisateur, transfert opérationnel…), ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.

4. les clients savent ce qu’ils veulent.

J’ai connu tant de situations où cette phrase ne pouvait pas être plus éloignée de la vérité. Dans un projet, j’essayais de développer une proposition d’offre de services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de son idée initiale et qu’il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.

war stories5. pour réussir, toutes les batailles doivent être livrées et gagnées.

Comme ils/elles sont passionné(e)s, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir s’obstiner pour réaliser le travail. Un jour ou l’autre, le compromis est le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine d’être engagées. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.

6. quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.

Voilà une attitude extrêmement dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est une chose qui peut être sacrifiée en connaissance de cause, pas la qualité. Par exemple, au niveau personnel, si vous avez une contrainte budgétaire, vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défectueux.

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7. les personnes peuvent porter de multiples casquettes et délivrer avec excellence.

Souvent, tenir des rôles multiples est extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec excellence.

learning8. l’échec est mauvais en toute circonstance.

Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que, si l’équipe échoue, il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ce risque est de dire qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est le réel problème. Il est primordial d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ni à prendre des décisions.

9. les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique au domaine précis du projet.

Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour manager un projet de construction ni un programmeur pour un projet de développement logiciel. Tout ce dont vous avez besoin est une compréhension des fondamentaux et de fortes compétences de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès. C’est même parfois l’inverse (voir le point #7).

Man Holding Stop Sign10. une fois le projet démarré, il est difficile de le stopper ou de le terminer.

C’est particulièrement difficile. Et pourtant, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter en cours de route. Cela n’a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.

Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre.

Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais volontiers vos remarques.

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April 28 – Lausanne – M2 Metro Challenges in Lausanne

15 Avr

Lausanne M2 LineWhich challenges have the project manager to manage a public transport project?

During this event (details and registration), the speaker will describe the goal of the M2 and how he manage a big project for:

  • The communication
  • The taking of the tasks
  • The resources
  • The risk
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Javier RUBIO BELLOD has spent his entire career working for the transport industry as engineer.

Javier RUBIO BELLOD

Javier RUBIO BELLOD

Installed in Lausanne’s region since 2007, and working for “Transports Publics de la région de Lausanne”, he has dedicated his last 6 years to put in service and deal with metro M2 line systems.

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April 27 – Webinar (PMI) – Leaning the Project Lifecycle

4 Avr

Achieving success in multi-phase, extended duration projects requires distinct collaboration, coordination, and communication elements.

long and extended duration project's destinations

long and extended duration project’s destinations

Evidence is showing high rates of natural resource project failure, where stakeholders’ conflicts, regulatory and policy-related challenges, and unfavorable external environments are cited as primary causes. These often stem from environmental performance concerns and legacy issues of past practices. And beyond that, breakdowns in communications, and an incomplete identification of relevant risks and requirements, have been recognized as root causes.

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The work of each engineering discipline plays a significant role in enabling risk avoidance and improvement in design, as well as addressing external stakeholder concerns and requirements. However, achieving success in multi-phase, extended duration projects requires distinct collaboration, coordination, and communication elements.

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Key strategies and considerations to improve the alignment and collaboration of stakeholders help to reach 3 main benefits:

  1. An ease in obtaining environmental approvals,
  2. A reduced risk of project cost and schedule overruns, and
  3. An integrated contribution to achieving lower cost, lower risk, and minimal impact operations and closure.

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22 Mars – Montréal – Gestion de requis des clients dans le développement d’un nouvel avion

3 Mar

Un nouvel événement du PMI Montréal avec André Blanchet, plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie aéronautique.

airbus en constructionOutre des compagnies telles Boeing, Airbus, Bombardier et Embraer, peu de compagnies sont capables d’entreprendre le développement d’un nouvel avion.

C’est une industrie caractérisée par la sécurité du produit où des requis de certification sévères exigent des fabricants des processus d’ingénierie, de qualité et de production approuvés depuis fort longtemps, par les autorités aéronautiques. Le développement d’un nouvel avion prend plusieurs années et requiert des efforts de gestion de projet qui sont contraints par des processus existants. Les requis des clients qui sont établis au début du programme sont souvent remis en question par les acheteurs et par des changements de conditions de marché.

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Dans cette conférence, André Blanchet explique les enjeux de la gestion de requis des clients vis-à-vis la gestion de projet d’un nouvel avion.

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March 14-15 – Uppsala (Sweden) – Passion for Projects 2016

1 Mar

Welcome to Scandinavias largest meeting place for Project Management Enthusiasts!

Sweden Passion for Projects 2016

details and registration

On March 14 and 15, 2016 prepare yourself for an event packed with inspirational speakers, professional colleagues and companies within various industries coming together with the goal to share their knowledge and experiences within project, portfolio and programme management. 

This year Uppsala Konsert and Kongress provides a unique meeting place located a mere 38 minutes from the capital city and 18 minutes from Arlanda International Airport. At UKK the stage is set for four parallel seminar tracks plus interactive tracks with topics based on PMI’s talent triangle.

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Amongst speakers and topics:

  • Behind the Frontlines, building Emotional Intelligence in Kabul: Christa Kirby is one of Key Note Speakers and she will be talking about the correlation between Emotional Intelligence and leadership
  • Agile @ Lego eEssons learned: Henrik Kniberg and Eik Thyrsted Brandsgård will be talking about how agile program management works at an 84-year old toy manufacturing company.
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Qu’est-ce qui fait qu’un projet est complexe?

1 Mar

What Makes A Project Complex?

http://www.projectmanager.com/makes-project-complex.php

complexitéVotre projet est-il complexe? Eh bien, pour répondre qu’à la question, nous avons besoin de savoir en premier lieu ce qui rend un complexe de projet. Il y a un certain nombre d’éléments qui se combinent pour rendre les projets difficiles et même un petit projet qui durera seulement deux ou trois mois peut être vraiment complexe s’il implique beaucoup de ceux-ci.

Voici un récapitulatif des 6 choses qui rendent les projets complexes.

1. la taille du projet

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

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Le facteur de complexité le plus évident est la taille du projet. Plus grand le projet, plus vous avez de tâches de projet, plus complexe va probablement être le projet. Bien sûr, quelques projets massifs peuvent être relativement simples, le fait que votre échéancier de projet occupent plusieurs pages ne signifient pas nécessairement que votre projet est complexe. Mais généralement, beaucoup d’activités et de tâches de projet en parallèle contribuent à rendre un projet complexe.

2. le coût du projet

couts vs processusTypiquement plus élevé le coût de projet, plus complexe le projet. Vous pouvez aussi regarder ceci en termes de valeur. Plus grande la valeur attendue du projet pour l’organisation, plus complexe le projet va probablement être.

Ceci est parce que, sans surprise, les projets complexes coûtent chers. Ils pourraient impliquer une technologie nouvelle ou pas testée, ou des façons différentes de travailler qui impliquent des tas de changements de processus et les mises à jour de système associées. Ils pourraient impliquer la formation des employés de toute une organisation ou une consolidation d’équipes ou de bureaux dans de multiples pays, avec des contrats gouvernementaux ou beaucoup de fournisseurs. Même s’il n’est pas toujours vrai de dire que tous les projets à fort budget sont complexes, le budget du projet joue vraiment un rôle et rend le challenge plus important.

3. un contenu incertain

change chartSavez-vous exactement ce que vous faites dans le projet ? êtes-vous clair sur quels sont les services qui entrent en jeu et les parties prenantes à inclure ? Qu’en est-il de la formation, des matériels, des mécanismes de suivi des bénéfices ? Font-ils tous partie du périmètre du projet?

Idéalement, vous devriez connaitre exactement la portée de votre projet avant que vous ne commenciez le travail. Mais sur un projet complexe, ce n’est pas possible. Vous pouvez constater que de nouveaux éléments sont inclus dans le périmètre plus tard, ou que des pans entiers de travail ont été omis. La gestion de ces changements entre dans la complexité du projet.

4. des tas de Parties prenantes

crowdsourcingComme tout chef de projet expérimenté vous le dira, plus de gens sont impliqués dans un projet, plus difficile ce sera de faire faire quoi que ce soit. Plus grand le groupe de parties prenantes, plus de temps vous devrez dépenser à manager les communications entre les personnes. Et bien qu’elles soient parfaitement capables de converser directement l’une avec l’autre, vous voudrez toujours maintenir une vue d’ensemble de ce qui est discuté pour éliminer tout conflit ou mauvaise communication avant que cela ne devienne trop sérieux.

Devoir gérer des tas d’interactions entre les parties prenantes rend un projet complexe (et consomme plus de temps). Cependant, le point positif est que plus de gens sont impliqués, plus passionnant sera le projet!

5. de grandes équipes virtuelles

Beaucoup d’interactions accroissent la complexité du projets car quand il y a beaucoup de personnes qui discutent entre elles, le risque de mauvaise communication augmente vraiment. En dehors des parties prenantes externes, si vous gérez une grande équipe virtuelle au jour le jour ceci peut augmenter significativement la complexité de votre projet.

globeLa meilleure façon de gérer des grandes équipes virtuelles est d’investir dans un bon logiciel de collaboration de projet et de tout mettre en ligne. Faites que toute votre équipe utilise le même outil pour gérer leur charge de travail et vous pourrez avoir accès aux mises à jour de statut en temps réel où que vous soyez.

Si vous le pouvez, organisez deux ou trois rencontres de votre équipe en face à face. Une au début pour le lancement du projet et une au début de la phase de livraison aideront vraiment l’efficacité du travail d’équipe. Le reste du temps, comptez sur votre technologie pour vous aider à y parvenir en utilisant la messagerie instantanée, des groupes de discussion, des wikis et le partage de documents pour vous assurer que tout le monde ait la même vue du projet et utilise les mêmes informations.

6. les changements de contenu

Le facteur de complexité final pour des projets est les besoins qui changent souvent. Ceci est quand vos parties prenantes changent d’avis sur les fonctionnalités ou caractéristiques – cette semaine une fonctionnalité est dans le périmètre, la semaine prochaine elle est toujours présente mais moins importante, la semaine d’après ce n’est plus important du tout et elle peut être reportée à la phase 2. Ou peut-être pas, selon comment ils se sentent ce jour-là !

help wantedLa façon la plus facile de gérer ceci est de permettre un peu de flexibilité et d’avoir un bon processus de management des demandes de changement. Sur un grand projet, cela pourrait même valoir la peine de nommer quelqu’un dans ce rôle de gestion des changements pour gérer les demandes, les instruire et les présenter à l’équipe pour approbation (ou rejet). Sinon, vous pourriez constater qu’une grande partie de votre temps est consommé à vous tenir à flot sur les demandes de changement.

Le risque avec des projets complexes est de dépasser le budget et les délais.

Ceci est dû à un certain nombre de facteurs, dont ceux ci-dessus et ils conspirent tous ensemble à rendre difficile pour vous de respecter l’échéancier et le budget originaux. Des bonnes pratiques de management de projet et de bonnes compétences de communication vous aideront à manager des projets difficiles. Même si ne pouvez pas éviter quelques problèmes, vous pouvez au moins passer un certain temps à réfléchir à l’avance à ce que vous pourriez ou devriez faire pour aborder ces problèmes quand ils surgissent.

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Combien de ces facteurs pouvez-vous observer sur votre projet actuel ?

mathematicsVotre projet pourrait être complexe, même avec seulement quelques-uns de ces éléments, donc réfléchissez soigneusement aux meilleures façons de le manager et de vous équiper des meilleurs outils possibles pour vous aider tout au long du chemin.

Quelle que soit la complexité de votre projet, ProjectManager.com peut aider. Ses écrans intuitifs et rapports professionnels vous aideront à rester maitre de votre projet, indépendamment de la complexité. C’est la façon la plus facile de gérer votre cycle de vie complet et processus de projet à partir d’un espace en ligne.

Relisez sur ce même sujet le billet de Kiron Bondale: que se passe-t-il si votre nouveau projet nécessite vraiment « d’avoir fait polytechnique » ?

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