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3 November – Basel ( #PMI ®) – From Diplomacy to Science and Technology in the Human Brain Project

27 Oct

Managing Complexity !

human-brainThe Human Brain Project (HBP) has the mission to create and operate a sustainable infrastructure to accelerate the development of brain models and their application to computing, neuroscience and medicine.

It is the world’s largest targeted undertaking to make information technology available to the brain sciences in a federated infrastructure. It also aims to transfer the deepening knowledge about the brain to the building of new types of computing, and to applications in medical informatics.

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All of this happens in force fields between science, technology, politics, policy, law and innovation.

Chris Ebell will talk about how to manage such a project, what the challenges are, what tools can be used, and how constant innovation in management helps to keep the project on track.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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1 November – Zürich ( #PMI ®) – A journey inside Bank regulatory projects

25 Oct

Automatic Exchange of Information: A journey inside Bank regulatory projects

Serge Garazi

Serge Garazi

After the global financial crisis of 2008, banks have been heavily pressured by governments and regulatory authorities to comply to financial law and regulations (Dodd-Frank Act, MiFID, FIDLEG, ..).

The Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), a United States federal law demanding that banks report their US Clients (also those who live in Switzerland) is active since 2014. The Automatic Exchange of Information (AEoI), building on FATCA, will become reality for Switzerland for most other clients on 01 January 2017!

But what is it to implement this kind of projects in a demanding industry such as banking? And what are here the challenges that a Project Manager is faced with in his daily job?

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Come find it out on this unique opportunity, where Serge Garazi, an expert Project Manager in this field, will guide in a journey through lessons learned, insights and tips for improvement in these challenging projects.

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How to promote intelligent risk-taking? by Rose-Hélène Humeau

26 Sep

To win you have to risk loosing

who dares wins

to win you have to take risks

Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.

This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.

The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.

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Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:

jc-killy-to-win1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account

view your business or project as a bank account

Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.

2. What if, it is a chance?

Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:

Thanks to [threat] A  [positive event] could happen Which brings the following value :

The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.

give me the good news befor the not as good ones...

give me the good news before the bad ones…

3. Give me the good news before the bad ones!

Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.

Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.


Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »

For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.

Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.

Opportunity analysis Threat related to opportunity
Opportunity Expected positive results
within limits
Action plan to implement the opportunity Risk of losing Expected negative results Threshold

The proper attitude.

In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

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The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.

Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!

Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.

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“Comment favoriser une prise de risque intelligente ?” par Rose-Hélène Humeau

13 Sep

Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités

Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.

Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.

jc-killy-pour-gagner-il-faut-risquer-de-perdreUn des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques

La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour  gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.

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"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités.  Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:

1. Et si c’était à moi ?

Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!

2. Et si c’était une chance ?

Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:

Grâce à [menace] un [évènement positif] pourrait se produire Qui apporterait la valeur suivante 

Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.

3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
good and bad

les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…

Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.

Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.

La précaution.

Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes.  Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».

Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.

En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.

Analyse de l’opportunité Menace associée à l’opportunité
Opportunité Résultats positifs attendus Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre Résultats négatifs attendus Limites acceptables

L’attitude appropriée.

regarder au delàDans le principe « qui ose gagne »,  lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !

Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.

Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.

Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !

Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.

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7 October – Antwerp (Belgium) – PMI® Belgium Annual Congress: “The Delighted Project Manager”

19 Août

PMI Belgium Congress aims to explore “Value” from multiple points of view.

Therefore we launching our theme of the 2016 edition of the PM Fair: “The Delighted Project Manager”.

The PM Fair is not another Project Management Congress.

Visit the web site and register on line

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It captures the idea that Leading Projects is a calling,
The promise that valuable knowledge is to be shared,
In a setting of familiar encounters that feel energizing.

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We don’t offer presentations.

We deliver a way to inspire, to create and yes, to dream.
Because it’s not only about what you know,
it’s about how you’ll shape your tomorrow.

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28 July – Webinar (PMI®) – Becoming the CEO of the Project

21 Juil

Together, we will explore the similarities between the CEO position and that of a Project Leader.

Project Leaders who become the CEO of the project demonstrate a level of ownership and personal responsibility that inspires the team and client towards project success.

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They create a culture within the project environment that enables others to perform at their highest levels.

Participants will benefit the most from this interactive session by:

  • Experiencing the webinar in a focused, fully present, and distraction-free manner.
  • Processing their personally-relevant learning using a worksheet (provided during webinar)
  • Integrating the information to their unique work environment.
  • Committing their newfound knowledge via visible actions and behaviors.
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June 23 – Webinar (PMI®) – PM as A Trusted Business Advisor !

15 Juin

The primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints.

The temporary nature of projects in contrast with business as usual demands different style of management warranting distinct technical skills and management strategies.

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confianceThis has been the way project managers were/are seen in day to day management.

The webinar strives to explain how a project manager act as a trusted business advisor and change the perception of how they can deliver value not only in the project but to the whole enterprise.

As most of us know that the primary challenge of project management is to achieve all of the project goals and constraints. This requires specific competencies such as global mindset, business insights, strategic thinking etc.

PM as a Trusted Business Advisor will address these competencies and how to acquire and apply on a day to day basis.

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votre projet est-il Agile ? Peut-être, mais à quel point ?

26 Mai

Voici une check-list assez simple pour déterminer votre degré d’agilité actuel et donner des pistes d’amélioration.

How Much Is Your Project “Agile”?

http://www.pmhut.com/how-much-is-your-project-agile de Sif E. Elharti

developer womanLe domaine du développement de logiciel, comme tout autre, ne saurait échapper aux effets de mode.

Depuis plusieurs années, tout le monde veut devenir « Agile”. Soit parce qu’un grand chef a lu un article, ou parce qu’un concurrent a adopté cette transition… ou pour toutes autres raisons. Je dirais, en fait, que toutes ces justifications sont bonnes, du moment que nous mettons Agile en place selon les règles de l’art. Et une des règles de base de l’agilité est de voir la réalité telle qu’elle est et de s’autocritiquer !

C’est le but de cette réflexion.

Voici quelques questions que je trouve intéressantes pour une première auto-évaluation d’Agilité de votre organisation. En répondant honnêtement à cette liste, vous trouverez la réponse par vous-même, et si ce n’est pas le cas, demandez de l’aide. Elle peut provenir de toute personne intéressée par « Agile » ou qui a l’occasion de participer à un projet qui veut être « Agile ».


changes1. Votre client a-t-il le droit de changer d’avis pendant le projet ?
2. Votre client, ou quelqu’un qui peut prendre des décisions en son nom, participe-t-il activement au projet ? (en plus du lancement et de la livraison)
3. Votre rapport avec le client est-il basé sur un contrat ou sur la collaboration ?


scrum4. Votre livrable est-il développé de manière incrémentale ?
5. Si votre projet était arrêté aujourd’hui (en supposant qu’il ait a commencé il y a déjà quelque temps), avez-vous quelque chose d’utilisable à livrer ?
6. Y-a-t-il une personne qui décide du contenu du produit et de la priorisation des besoins ?

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team work / complémentarité7. Votre équipe est-elle dédiée au projet ? (pas dérangée pour tout et pour rien.)
8. Votre équipe est-elle auto-organisée ? (personne ne lui dicte comment faire son travail.)
9. Votre équipe agit comme un seul homme ? (comme les trois mousquetaires : tous pour un et un pour tous !)
10.  Est-ce que votre équipe est autonome ? (Elle a toutes les ressources et compétences nécessaires au succès du projet.)
11.  Observez-vous une forte interaction entre les membres de l’équipe ?
12.  Y a-t-il des membres de votre équipe qui refusent de coder ? (Non, je ne touche pas à cela …!)


trust confiance13.  Avez-vous des réunions régulières, brèves et prévues ou plutôt longues et non planifiées ?
14.  Passez-vous plus de temps sur la mise en page (PowerPoint …) que sur le contenu de vos communications ?
15.  Écrivez-vous la documentation juste pour suivre le protocole ou plutôt parce qu’elle est nécessaire et utile ?


16.  Avez-vous le support de votre organisation pour répondre aux besoins de votre projet ?
17.  Votre organisation met-elle en avant les personnes ou les processus ?
18.  Devez-vous toujours vous battre pour parvenir à rassembler toutes les parties prenantes de votre projet ?

agile dilbertTechnologie et environnement

People at work19.  Votre équipe travaille-t-elle dans un espace de travail ouvert  (« open space« ) ? (On ne considère pas les grandes équipes distribuées dans cette liste de questions)
20.  Est-ce que votre équipe est au fait des changements et nouveaux produits liés aux techniques que vous utilisez ou pourriez utiliser ?
21.  Avez-vous au moins trois environnements (développement, test et production) ?
22.  Avez-vous des tests automatisés ?

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Pour finir

23.  Êtes-vous ainsi que les membres de l’équipe heureux d’aller travailler chaque matin ? (En particulier les lundis !)

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Mais ce n’est pas fini!

Bien sûr, cette liste de contrôle ne couvre pas tous les aspects de l’Agilité, mais elle peut au moins donner une idée de votre environnement et, je l’espère, aider à l’améliorer. Si d’après les réponses, vous pensez que votre organisation est « Agile » ou plutôt « Agile », restez sur vos gardes parce qu’être « Agile” c’est aussi être vigilant !

le chef de projet devrait toujours prêter attention à la réalisation des bénéfices

4 Mai

A Project Manager Should Always Keep an Eye on Benefits Realization

http://www.projecttimes.com/kiron-bondale/a-project-manager-should-always-keep-an-eye-on-benefits-realization.html par  Kiron Bondale

La triple Contrainte

la triple Contrainte

La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.

La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.

Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.


assumer ses responsabilitésCeci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.

Initiation du projet

Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.

Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.

Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.

Réalisation / Construction

straight line train railtrackUne fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.

Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.

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Maîtrise des changements

jeter l'argentLes changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.

L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.


A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.

Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.

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Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.

Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.

voici 10 mythes du management de projet qu’il reste intéressant de garder à l’esprit

18 Avr

Top 10 Myths in Project Management

billet original de Philip R. Diab http://philipdiab.com/2010/11/myths/

Si je jette un coup d’œil en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business.

L’idée très répandue que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience de son rôle essentiel était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet avaient acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet restait un challenge. Ce paradoxe aidant, beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.

Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.”

10 mythesÀ bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le PMBOK® Guide définit des assomptions comme “des éléments que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vrais, réels, ou certains sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est plus une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.

De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent néanmoins de documenter des assomptions dont ils savent qu’elles sont probablement fausses. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “la direction de la société supporte ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre que pour chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on devra s’attaquer.

Cependant, au-delà des projets individuels et de leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard beaucoup de situations et de personnes qui avaient des vues étranges quant au management de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet.

Voici mes 10 mythes préférés:

bilan financier1. les faits et les chiffres sont plus importants que les sentiments et les perceptions.

Bien que les faits soient très importants, je vois souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter attention tant aux faits qu’à la perception pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.

2. les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.

Alors qu’il peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet et de bien les suivre, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une valeur énorme au jeu de compétences du chef de projet.

art expert3. il faut faire confiance aux experts en toute situation.

Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne doit pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier lieu, nous devons extraire les informations et, deuxièmement, nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour produire un livrable. Puis de poser certaines questions de vérification car certains membres de l’équipe pourraient oublier d’inclure certaines tâches (documentation, formation utilisateur, transfert opérationnel…), ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.

4. les clients savent ce qu’ils veulent.

J’ai connu tant de situations où cette phrase ne pouvait pas être plus éloignée de la vérité. Dans un projet, j’essayais de développer une proposition d’offre de services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de son idée initiale et qu’il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.

war stories5. pour réussir, toutes les batailles doivent être livrées et gagnées.

Comme ils/elles sont passionné(e)s, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir s’obstiner pour réaliser le travail. Un jour ou l’autre, le compromis est le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine d’être engagées. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.

6. quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.

Voilà une attitude extrêmement dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est une chose qui peut être sacrifiée en connaissance de cause, pas la qualité. Par exemple, au niveau personnel, si vous avez une contrainte budgétaire, vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défectueux.

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7. les personnes peuvent porter de multiples casquettes et délivrer avec excellence.

Souvent, tenir des rôles multiples est extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec excellence.

learning8. l’échec est mauvais en toute circonstance.

Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que, si l’équipe échoue, il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ce risque est de dire qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est le réel problème. Il est primordial d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ni à prendre des décisions.

9. les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique au domaine précis du projet.

Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour manager un projet de construction ni un programmeur pour un projet de développement logiciel. Tout ce dont vous avez besoin est une compréhension des fondamentaux et de fortes compétences de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès. C’est même parfois l’inverse (voir le point #7).

Man Holding Stop Sign10. une fois le projet démarré, il est difficile de le stopper ou de le terminer.

C’est particulièrement difficile. Et pourtant, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter en cours de route. Cela n’a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.

Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre.

Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais volontiers vos remarques.

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