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18 Mai – Wébinaire – Optimiser la charge des ressources projets et anticiper les blocages

13 Mai

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selon le CRASH report: nous sommes sur la bonne voie dans nos projets informatiques et technologiques

17 Mar

Cette  année encore, CAST software a analysé plus de 1850 applications pour mieux comprendre comment les pratiques de développement et de livraison impactent l’IT ainsi que la performance de l’organisation.

En analysant de plus près nos méthodes de développement, maturité des équipes et autres facteurs, le rapport CRASH nous confirme que nous sommes sur la bonne voie même s’il reste encore des choses à améliorer. Nos pratiques de développement et de livraison de nos projets informatiques et technologiques évoluent positivement !

Obtenez votre copie gratuite du rapport (en langue anglaise)

Voici quelques découvertes :

  • Le secteur public est le plus sûr
  • La taille des équipes de développement fait une différence
  • Le type de « sourcing » a peu d’influence sur la santé globale des logiciels
  • Les méthodes de développement hybrides ont de bons résultats

Vous pouvez télécharger le rapport complet ici.

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Le talent serait-il en passe de devenir un concept trop massivement utilisé ?

21 Jan

Le talent, un concept de plus en plus utilisé par les praticiens mais nécessitant encore des repères théoriques

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis

Sabrina Loufrani-Fedida

Sabrina Loufrani-Fedida

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la gestion des ressources humaines (GRH) et depuis peu le management de projet, notamment depuis que le PMI a décidé d’adopter ce concept pour son « PMI talent triangle », lequel définit les trois dimensions que les praticiens et praticiennes du management de projet devront veiller à développer en continu : management stratégique et gestion des affaires, management de projet technique et leadership.

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Tout d’abord, pourquoi cette utilisation de plus en plus massive du concept de talent par les praticiens ?

chaise videAvec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.

Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

talentPour Lawler (2008)[i], dans l’économie actuelle, globalisée, complexe, dynamique, hautement compétitive et extrêmement volatile, le management des talents représente d’ailleurs la clé pour conquérir un avantage concurrentiel soutenable. L’enjeu pourrait se résumer ainsi : si une entreprise (ou même une institution) souhaite développer ou maintenir son avantage concurrentiel, elle se doit de recruter, développer et fidéliser les meilleurs. Plus elle élargira (notamment à l’échelle internationale voire mondiale) sa politique de management, et en particulier de recrutement des talents, plus elle aura de chance d’attirer et de sélectionner les meilleurs talents. D’où un véritable engouement pour cette thématique depuis le milieu des années 2000, à la fois dans les pays anglo-saxons, en France et, plus récemment, dans le monde entier.

Ensuite, qu’est-ce qu’on met précisément derrière le concept de talent ?

des étoiles brillantes...Il ressort de mon analyse de la littérature scientifique en management sur ce nouvel « étalon de mesure des ressources humaines » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Thévenet (2008)[ii] positionne le talent comme un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. Roger et Bouillet (2009, p. 104)[iii] considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Enfin, Dejoux et Thévenet (2010, p. 21)[iv] définissent le talent « comme une combinaison rare de compétences rares », et soulignent ainsi que le talent va se distinguer des autres grâce à des compétences uniques et originales. Aussi, dans un souci de clarté, certains auteurs ont présenté le talent sous la forme de formules « mathématiques » dont les composantes correspondent aux caractéristiques que doit détenir un talent. Avec ce schéma de pensée, Ulrich et Smallwood (2012)[v] considèrent par exemple qu’une personne doit détenir et utiliser trois caractéristiques pour être reconnue comme talentueuse, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Engagement x Contribution

L’intérêt de cette conception du talent est de tenir compte de la contribution d’une personne à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dejoux et Thévenet (2010) estiment, quant à eux, qu’un individu doit posséder et utiliser de manière conjointe trois composantes pour être considéré comme talentueux, selon la formule suivante :

Talent = Compétence x Performance x Leadership

En d’autres termes, un talent réunit des compétences rares, l’atteinte d’un résultat exceptionnel, et un leadership dans lequel l’individu tire son exceptionnelle motivation.

À partir de ces deux formules, nous voyons bien que la compétence est une condition nécessaire mais non suffisante pour qualifier une personne de talentueuse.

perfectPour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).

En outre, trois grands débats sur la nature et la conception des talents traversent la littérature.

(1) Le premier débat met en tension les visions sujet et objet de la notion de talent dans le milieu professionnel (Gallardo-Gallardo et al., 2013)[vi]. Alors que dans l’approche « sujet », le talent correspond à la personne elle-même, dans l’approche « objet », le talent correspond à un élément constitutif d’une personne.

baby(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)[vii]. Dans le premier courant, le talent est principalement inné : il peut être assimilé à un don, à quelque chose d’unique, conféré à des personnes d’exception. Le second courant privilégie ce qui peut être acquis : le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ses expériences. Ainsi pensé, le talent peut être développé et managé. Il s’agit alors de créer les conditions d’un environnement « capacitant » favorisant le développement de ses compétences.

5 Stars(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.

Le talent face à l’impératif des collectifs

Pour conclure, dans la mesure où la notion de talent conduit à une individualisation et personnalisation croissantes des politiques et pratiques de GRH dans les organisations (Dejoux et Thévenet, 2010), je me demande alors comment penser le talent face à l’impératif des collectifs de travail dans les organisations par projets.

organisation et projetsEn effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)[viii] où l’individu devient acteur du développement de sa trajectoire professionnelle et de son employabilité.

Ainsi, face à la nécessité de travailler en équipes, notamment au sein des organisations par projets, comment positionner le « collectif » face une gestion individualisée des talents et des carrières ? Comment donner du sens aux actions collectives dans une gestion individualisée des talents ?

Ces questionnements ne font que remettre au goût du jour la « fameuse et continuelle » dialectique individuel-collectif. D’ailleurs, comme le souligne Ulrich en introduction du libre de Lawler (2008, p. X1), « le talent est nécessaire mais non suffisant. Dans le monde d’aujourd’hui, les politiques de management efficaces doivent s’occuper à la fois des talents et des équipes, des compétences individuelles et organisationnelles ».

CSP Formation

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[i] Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

[ii] Thévenet, M. (2008). Les talents : des étoiles brillantes aux étoiles… filantes. Paris: Eyrolles.

[iii] Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris : Éditions d’Organisation, 336-340.

[iv] Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

[v] Ulrich, D., & Smallwood, N. (2012). What is talent? Leader to Leader, (63), 55-61.

[vi] Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

[vii] Meyers, M.C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.

[viii] Cadin, L., Bender, A.F., & de Saint-Giniez, V. (2003). Carrières nomades : les enseignements d’une comparaison internationale. Paris, Vuibert.

3 Février – Montréal – Gérez une équipe et non une garderie

19 Jan

comment survivre à la gestion des RH!

Annabelle Boyer

Annabelle Boyer

Première Matinée de 2016! Venez découvrir notre nouvel emplacement au Club Universitaire de Montréal, 2047 Rue Mansfield

Une équipe, c’est comme un humain, ça chemine, ça évolue, ça vit une crise d’adolescence, ça développe des mécanismes de défense, ça n’agit pas toujours de façon appropriée et parfois, ça vire mal… parfois, ça se saborde, se détruit, s’enlise.

Comment lire votre équipe ?

  • Comment distinguer les symptômes des causes ?
  • Comment identifier les règles implicites ?
  • Et que faire quand tout dérape ?
  • Comment intervenir une fois que l’on sait ce qui ne va pas ?

TeamGérer une équipe, c’est un défi quotidien.

  • Comment faire en sorte d’encadrer le personnel sans étouffer son autonomie et sa créativité ?
  • Comment répartir la tâche sans écraser les performants et décourager les gens en apprentissage ?
  • Comment intervenir quand des rumeurs circulent de façon à responsabiliser tout en demeurant informé ?
  • L’équipe prend la couleur du leader. Alors, comment être un bon leader ?

Est-ce possible de «voir venir» les conflits et d’agir avant qu’ils ne se dégradent ? Oui !

Est-ce possible de changer le cours de l’histoire ? De faire dévier la trajectoire évolutive vers quelque chose de plus sain ? Tout à fait.

Mais ce n’est pas de tout repos. Il n’y a pas de baguette magique, de recette miracle. Il y a des approches, des principes de base, des aptitudes à développer.

Conférencière: Annabelle Boyer  a un parcours hors normes. Spécialiste du développement organisationnel, elle intervient en mobilisation du capital humain et en dynamique d’équipe.

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n’accorderions-nous pas un temps disproportionné aux pires performeurs…

16 Déc

The disproportionate time we spend on poor performers

http://thebrsblog.com/2013/08/22/the-disproportionate-time-we-spend-on-poor-performers/ par Kymwilliams

black-and-white-clock-handQuand on parle avec des leaders, des managers et des cadres, il y a beaucoup de discussion autour de là où ils dépensent leur temps et leur énergie. Une des zones majeures à laquelle ils consacrent beaucoup de temps est la gestion des piètres performeurs. Les individus qui ne respectent pas leur engagements, ne répondent pas aux attentes de l’organisation en matière de valeurs ou ne travaillent pas efficacement en équipe.

En creusant plus profond, je leur demande combien de temps ils travaillent sur leurs ressources les plus faibles par rapport à leurs bons éléments. La réponse est perturbante.

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« 5 fois plus de temps dépensé sur les pauvres performeurs »

En moyenne, selon les discussions que j’ai eues, ce serait un ratio de cinq à un en termes de temps passé à s’inquiéter de à manager les plus faibles par rapport aux plus brillants.

Ceci est stupéfiant à plusieurs titres :

  • Les moins bons ne produisent pas de résultats comparables de près ou de loin aux bons éléments
  • weakness blue

    Les moins bons ont tendance à être toxiques en matière d’influence sur les autres membres de l’équipe. Ils peuvent négativement influencer et impacter la culture de l’équipe

  • Les moins bons ne pensent pas solutions. Ils ont tendance à se concentrer sur les problèmes et comment d’autres en sont la cause
  • Les moins bons ne prennent pas de responsabilité personnelle dans leur réponse, dans les résultats qui n’ont pas réalisé, dans le manque de positivité qu’ils démontrent
  • Les moins bons tirent les meilleurs vers le bas. Ils les démotivent et les amènent à questionner votre sérieux en tant que manager sur la valorisation des bonnes performances
  • Les moins bons ne sont pas souvent les personnes avec un fort esprit d’équipe. Ils ne sont pas concentrés sur ce qu’il y a de meilleur pour le business. Leur focus est centré sur eux-mêmes.

Je veux souligner dans ce billet que je suis un avocat du processus par lequel on donne à tout individu la chance de s’améliorer.

"Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Ceci est non seulement la bonne chose à faire, mais est un message important qui doit accompagner ce texte. Le besoin de coacher, de conseiller et pour ne passer qu’en dernier lieu à des mesures disciplinaires devrait être réalisé de façon rapide et décisive pour éviter de faire traîner ce processus sur des mois ou des années pour reporter des conversations difficiles ou dans l’espoir qu’ils s’amélioreront par magie !

La réalité est que cela ne change pas sans efforts et parfois la seule alternative pour changer les résultats que vous obtenez est que vous devez changer les personnes.

black-exit-new-yorkPour valider cette idée, allez voir l’un de vos meilleurs éléments après la lecture de ce billet et demandez-lui quel impact les faibles contributeurs ont sur lui ou elle. La réponse devrait renforcer votre conviction de ne plus éviter les sous-performeurs et vous convaincre d’aller plus rapidement vers un processus qui les fera soit améliorer leur performance, soit descendre du bus.

Vos bons éléments et votre organisation vous remercieront pour cela.

November 25 – Webinar – Efficient, stress-free human resource management with AQRO

19 Nov

This session will introduce the AQRO human resource management framework and supporting training & certification scheme.

The presenter will explain:

  • AQROStress-Freethe problem: available time and distortion leading to less productive output
  • the solution: it’s not time management, but a framework that works for teams and reduces distortion and allows staff to focus on the more important tasks
  • the benefits: more time, more consistency, more output and support of cross cultural teamwork and communication
  • how AQRO supports teamwork and communication of different cultures and in very dynamic organisations
  • the solution and support of digital transformation by AQRO
  • how to get there: identify a pilot, get them trained and implement the model

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Que trouve-t-on dans un plan de management des ressources humaines d’un projet ou programme ?

30 Oct

Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.

Les informations sur le recrutement de personnel :

  • Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

    Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

    compétences recherchées,

  • attitudes (soft skills),
  • balance entre ressources internes et externes,
  • localisations,
  • coûts,
  • date de début,
  • date de fin…

c&s2_Resource_Engagement_PWA_Engagement_HeatmapÉchéancier des recrutements : combien de ressources par type sont nécessaires et quand (histogrammes de ressource)

Échéancier de sortie de personnel : le cadencement et la méthode pour laisser partir des ressources du projet (approche de capture et de conservation des connaissances, transfert de compétences…)

training roomBesoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.

Reconnaissance et récompense : des règles claires pour obtenir le bon comportement pour le projet

Aspects légaux : conformité, habilitations, sécurité

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les Compétences Individuelles (IPMA-ICB4) en management de projets par Henny Portman

27 Oct

IPMA Individual Competence Baseline (ICB4)

https://hennyportman.wordpress.com/2015/10/03/ipma-individual-competence-baseline-icb4/

Pendant le Congrès Mondial IPMA 2015 au Panama le nouveau “IPMA Individual Competence Baseline for project, Programme & Portfolio Management” 4ème édition, a été lancé.

L’ancien ICB3 décrit 46 éléments de compétence couvrant les techniques de management de projet, le comportement professionnel dans le management de projet et les relations avec le contexte du projet.

IPMA ICB4Cette nouvelle version décrit trois domaines d’expertise existante dans le business à l’heure actuelle:

  • Management de projet
  • Management de programme
  • Management de portefeuille

Chacun contient les 29 éléments de compétence organisés en trois domaines de compétence:

  • Les personnes; La définition des 10 compétences personnelles et interpersonnelles requises pour réussir dans les Projets, Programmes et Portefeuilles
  • Les pratiques; Définition des 14 aspects techniques de management de Projets, Programmes et Portefeuilles (la 14ème ne s’applique pas aux projets)
  • La perspective; La définition des 5 compétences contextuelles qui guident la navigation au sein des Projets, Programmes et Portefeuilles et aussi dans un environnement plus large.

IPMA ICB4 competencies baselineLe livre (416 pages) décrit séparément toutes les compétences pour le management de Projet, Programme et Portefeuille. Il contient des renvois à l’ISO21500 et ISO21504 et à l’ancien ICB3.

Pour chaque compétence vous obtiendrez la définition, le but, la description, la connaissance, les compétences et les éléments de compétence liés et un jeu lié d’indicateurs de compétence clés (description et mesures).

Téléchargez le ICB4: http://products.ipma.ch/product/icb/

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nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles

4 Oct

Microsoft Project 2016 : nouvelle référence du management des ressources dans les organisations matricielles par Campana & Schott

La sortie de Microsoft Project Server 2013 il y a un peu plus de deux ans permettait pour la première fois un accès optimisé aux données projet depuis des appareils mobiles, facilitant ainsi la communication et la collaboration au sein des équipes.

La possibilité d’utiliser l’étendue des fonctionnalités de Microsoft Project Server en tant que service en ligne depuis le cloud avait elle aussi suscité un grand intérêt car elle permettait de simplifier le déploiement de l’outil dans toute l’entreprise, allégeant ainsi la charge du département IT. Bien que la nouvelle version Microsoft Project 2016 semble moins innovante, les apparences sont trompeuses, comme a pu le constater Campana & Schott au cours de ses nombreux tests. Les fonctionnalités étendues de management des ressources ont notamment fait très bonne impression car elles permettent de coordonner une organisation matricielle nettement plus efficacement qu’auparavant. En fonction de la spécialité de chaque entreprise, la mise à niveau avec la nouvelle version promet non seulement un gain de productivité significatif, mais aussi une gestion multi-projets plus souple, ce qui s’accompagne évidemment d’une plus grande réactivité face à la concurrence.

Les versions actuelles de Microsoft Project Server et Project Online offrent d’ores et déjà un aperçu global de l’évolution des projets en cours, depuis différentes perspectives. Les responsables de ressources et supérieurs hiérarchiques peuvent ainsi voir à tout moment sur quels projets leurs ressources sont affectées. Cependant, dans la pratique, ces affectations sont sujettes à de nombreuses modifications : certains employés peuvent subitement ne plus être disponibles pour raison de maladie ou parce qu’ils sont appelés ailleurs pour une urgence. Par conséquent, les chefs de projet sont amenés à replanifier leurs projets et il devient alors difficile pour les supérieures hiérarchiques d’évaluer rapidement et précisément les répercussions possibles de ces modifications sur les autres projets. L’engagement pris lors de l’affectation initiale est alors rompu. De ce fait, les supérieurs hiérarchiques manquent d’une base de décision valide pour accepter ou refuser les nouvelles demandes de projet affectant les membres de leurs équipes. Cette difficulté est principalement due au fait que la précédente version de Microsoft Project Server ne prévoyait aucun process officiel de validation d’affectation de ressources par les responsables hiérarchiques.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Les défis dans la pratique

Dans la pratique, on trouve des exemples typiques de ce genre de problématiques aussi bien dans les entreprises de services que dans le génie logiciel et l’ingénierie, secteurs dont la croissance est souvent soudaine et qui implique le déploiement rapide de nombreux sites. Il n’y a, dans les premières années, que peu de projets multi-sites : il est alors facile de garder une vue d’ensemble précise de la répartition des tâches parmi les employés. Mais à mesure du développement de l’entreprise et de l’augmentation du nombre de projets, cet aperçu devient de plus en plus compliqué : le personnel d’un site en particulier sera-t-il sur ou sous-occupé le mois suivant ? Où se trouvent les spécialistes les plus compétents pour le prochain projet ? Dès lors, les demandes urgentes de gros clients ne peuvent plus être traitées dans un délai suffisamment court, un inconvénient de taille dans la relation client. Il est en effet impossible de déterminer directement si la commande concernée pourra être prise en charge dans le délai imparti. Dans de tels cas, il devient finalement indispensable de procéder à une optimisation des outils pour le management des ressources. Cet exemple est typique dans la mesure où, souvent, une infrastructure de gestion de projet qui fonctionne bien à la base ne parvient néanmoins pas à tenir le rythme de croissance de l’entreprise sur le long terme.

Solutions complémentaires face à l’improvisation Excel

Par le passé, les utilisateurs de MS Project Server se servaient souvent de solutions complémentaires spécialisées réconciliant les besoins des projets et les engagements des équipes métiers au sein des organisations matricielles. D’autres ont essayé de modéliser la planification des ressources inter-projets au sein de fichiers Excel complexes. Malheureusement, ces solutions sont rarement pérennes et la double saisie engendrée entraîne d’inévitables incohérences. Résultat : davantage de coûts au lieu de davantage de transparence.

Une planification plus souple pour une productivité accrue

La version Microsoft Project Server 2016 offre de nouvelles perspectives dans la gestion des capacités et des ressources. Les nouvelles fonctionnalités « demande de ressources » et « engagement de ressources » remédient en effet au problème décrit plus haut : l’outil historise l’intégralité des accords et refus délivrés par les responsables hiérarchiques vis-à-vis des demandes d’affectations émanant des chefs de projet. Cela crée ainsi un socle solide sur lequel peut se baser la communication entre toutes les parties prenantes – y compris les responsables hiérarchiques.

c&s1_Resource_Engagement_PWA_Proposed_Request_Generic_Role_Timephased_DataIl s’agit là d’une fonctionnalité à forte valeur ajoutée pour le métier, attendue depuis longtemps par de nombreux clients de Campana & Schott. La capacité de décision ainsi acquise au niveau du responsable des ressources peut à elle seule générer un gain de productivité d’environ 10 % dans les entreprises de services. Autre avantage : ces fonctionnalités étendues de Microsoft Project Server 2016 en management de ressources sont directement disponibles, aucune configuration additionnelle n’est nécessaire.

Capacité immédiate de décision

Par ailleurs, la nouvelle version Microsoft Project Server 2016 favorise la prise rapide de décisions par le biais des dites « heat maps » – une fonctionnalité qui impliquait par le passé le recours à un partenaire d’implémentation : des graphiques de couleur permettent maintenant d’identifier d’éventuelles ressources en sur-utilisation ou à contrario en sous-utilisation entre différents projets, et ce même avec un important volume de données et des interdépendances extrêmement complexes.

c&s2_Resource_Engagement_PWA_Engagement_HeatmapLes cartes utilisent les couleurs des feux tricolores, avec des seuils à définir librement. Cela permet aux supérieurs hiérarchiques d’agir avec un maximum de flexibilité lors de la planification des interventions et de prévenir ainsi des situations d’impasse au niveau d’un projet ou d’une ressource critique.

D’autres nouveautés côté client riche

La fonctionnalité « Timeline » (frise chronologique) permettait déjà dans Project 2013 de visualiser le déroulement du projet le long d’un axe de temps. La version Microsoft Project 2016 propose à présent dans le client riche l’option de gérer plusieurs axes de temps pour un projet et de les afficher sous forme de barres superposées. Par exemple, la barre supérieure peut représenter le projet dans son ensemble, tandis que celle du dessous décrit plus précisément un lot spécifique du projet. Il est ainsi possible de différencier précisément les phases du projet, sans que les détails ne brouillent la vue d’ensemble du projet.

c&s3_MultipleTimelineEn outre, l’intégration d’une nouvelle fenêtre de recherche directement dans l’interface du client riche réduit considérablement le temps nécessaire pour trouver des fonctions rarement utilisées.

c&s4_Tell_me_what_you_want_to_do

Version Cloud : des innovations plus rapides à utiliser

Avec Project 2016, Microsoft poursuit sa route vers le cloud. Bien que Project Online ne soit disponible que depuis le début de la sortie de Project 2013, la plupart des nouveaux clients britanniques par exemple misent sur la version Online, le plus souvent en association avec Office 365. La France en revanche se montre encore hésitante vis-à-vis des solutions cloud et continue de privilégier la version on premise. Toutefois, l’interaction de Project Online avec d’autres offres de Microsoft dans le cloud devient de plus en plus importante en termes de productivité et d’efficacité – par exemple avec SharePoint Online, Power BI, Skype Entreprise Online, Dynamics CRM Online, ou encore avec la plateforme sociale dédiée aux entreprises Yammer, qui fait partie de Microsoft depuis 2012.

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

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D’un point de vue utilisateur, le grand avantage d’une solution cloud comme Project Online est sans doute sa disponibilité immédiate évitant de longs et fastidieux accords avec le département IT. Comme les versions en ligne sont conçues et mises à disposition des utilisateurs de manière incrémentielle, les cycles d’innovation se raccourcissent. Inutile à présent d’attendre la version suivante : les nouvelles fonctionnalités sont immédiatement disponibles et utilisables. Cela réduit considérablement la charge de travail du département IT puisque le portefeuille d’applications gérées en interne n’augmente pas et les contraintes liées à un changement de version n’ont plus lieu d’être. Pour les PME notamment, qui n’utilisaient jusqu’à présent que le client riche en local, Project Online devient une possibilité simple de passer à Project Server, sans nécessiter d’investissements en nouveau matériel. De même, pour les entreprises utilisant à présent Project Server 2003, 2007 ou 2010 qui envisagent une migration, l’option Online mérite d’être étudiée. Microsoft a d’ores et déjà mis un terme au support global pour les versions 2003 et 2007 et le support devrait s’arrêter d’ici la fin de l’année pour Project Server 2010.

Conclusion

Partenaire de DantotsuPM

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Dans les entreprises dotées d’une organisation matricielle, les avancées significatives en termes de management des ressources de Microsoft Project Server 2016 apportent davantage de transparence entre la planification de projet et la planification hiérarchique. L’historisation des validations concernant les demandes d’affectation de ressources permet une meilleure visibilité et communication entre les différentes parties prenantes. Les outils complémentaires pour la planification des ressources tels que les tableurs Excel deviennent ainsi superflus. Par ailleurs, des rapports standards et des « heat maps » intégrés facilitent l’analyse d’éventuelles sur-affectations ou sous-affectations des ressources entre les différents projets de l’entreprise. Dans l’ensemble, la solution avancée de gestion des ressources proposée par Microsoft Project Server 2016 agit comme un important levier pour l’amélioration de la répartition des activités parmi les acteurs projet et donc pour l’augmentation de la productivité de l’entreprise. En effet, plus la part de chiffre d’affaires générée par ressource est élevée, plus l’impact d’une planification optimisée influe sur le résultat commercial. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’un outil de management, aussi performant soit-il, ne portera aucun fruit s’il n’est pas accompagné de procédures, règles et rôles appropriés afin de l’ancrer dans l’organisation.

Microsoft Project 2016: Milestone for resource management in matrix organizations

26 Sep

With the new version of Project 2016, Microsoft makes the use of resources in projects more transparent.

The utilization is improved, productivity increases.

balancer les ressources allouéesOverall, managers can better plan – this has been observed in a first test by the Campana & Schott experts.

White paper excerpt:

« In companies with matrix organizations, the significant expan sion of capacity and resource management in Microsoft Project 2016 brings additional transparency to the interaction between project planning and line planning.

Microsoft est Partenaire de DantotsuPM

The seamless documentation of all resource approvals makes agreements between team and project managers much more reliable than is the case now.

Additional tools for resource management are no longer required – particularly with respect to Excel shadow planning.

In addition,the standard reports and integrated heat maps also facilitate the analysis of possible excess planning and under-utilization. »

A Campana & Schott whitepaper available for free.

Campana & SChott est partenaire de DantotsuPM

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