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August 11 – Webinar (PMI®) – A New Way to Connect Risks to Business Outcomes

30 Juin

PVaR: Project Value at Risk

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PVaR (Project Value at Risk) is a new indicator for connecting risks to two of the most important questions in project management: when will the project be completed and at what cost? It is based on the widely accepted VaR (Value at Risk) financial indicator.

This interactive session, with questionnaires and polls, will introduce the amazing progress and mini revolutions currently taking place in risk management: the cognitive and big data revolutions. The multitude of KRI (Key Risk Indicators) has made it difficult for project managers to communicate risk outputs in a concise, clear way, that decision makers could easily understand and use.

The main focus of the session will be on introducing the PVaR (Project Value at Risk) indicator and to demonstrate how you can use it to improve your communication with stakeholders and decision makers.

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5 Juillet – Paris – La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi »

24 Juin

Le Contract Management, nouvelle compétence des chefs de projet ?

Le PMI – Branche Ile de France – Pôle de la défense avec Skema Business School vous invite à participer à cette soirée qui débutera à 18:00 à Courbevoie

 

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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contractLes projets évoluent dans des environnements où la qualité d’exécution des contrats fait l’objet d’une attention grandissante par les entreprises, à la fois contractants et clients. La logique du « client-roi » est désormais supplantée par celle de « contrat-roi ».

Dans ce contexte, le chef de projet se doit de comprendre ce revirement, ce qu’est le contrat et comment l’appliquer et le faire appliquer.

Véritable levier de performance des projets, le « contract management » est un outil de maîtrise des risques pour son projet permettant de sauvegarder la marge tout en développant et conservant un haut niveau relationnel avec son client.

Des outils, des méthodes et un état d’esprit sont nécessaires à la mise en place d’une culture du « contract management » dans les entreprises et au sein des équipes projets. Le chef de projet doit s’en faire le relais, épaulé au besoin par le « contract manager », nouvelle fonction créée dans les équipes projets.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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Cette conférence abordera ainsi les éléments clés de compréhension de cette évolution des relations client-fournisseur, les pistes pour piloter les risques contractuels, anticiper les réclamations, et résoudre les conflits avec son client.

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comment identifier et manager les risques secondaires…

15 Juin

Avez-vous jamais essayé d’adresser un problème et créez  un problème différent en le faisant ?

How to Identify and Manage Secondary Risks

http://projectriskcoach.com/2016/04/22/how-to-identify-and-manage-secondary-risks/ par Harry Hall

pink pantherUne réponse à un risque peut créer d’autres risques. Ceux-ci sont des risques secondaires qui peuvent s’avérer plus significatifs que les risques primaires si nous n’y prenons garde.

L’une des épisodes du dessin animé de la Panthère Rose la montrait aux prises avec une souris dans sa maison. La souris la rendait folle; elle devait trouver une façon d’éliminer ce problème.

La Panthère Rose, portant un costume de chat, a chassé la souris de la maison puis dans la rue. Les chiens du voisinage ont poursuivi « le chat ». La Panthère Rose a couru pour sa survie, mais a fini déchirée en lambeaux.

Qu’est-ce qu’ un risque secondaire ?

Un risque secondaire est un risque qui est créé par une réponse à un autre risque.

Quels genres de réponses de risque peuvent causer des risques secondaires ?

Le propriétaire de risque peut être fort bien intentionné dans sa réduction de la probabilité et de l’impact d’un risque; cependant, beaucoup de réponses ont le potentiel de créer des risques secondaires. Si le propriétaire de risque atténue une menace, en exécutant un plan de contingence, ou en exécutant un plan de repli, il peut causer des risques secondaires.

Comment devrions-nous adresser les risques secondaires ?

En définissant des plans de réponse aux risques, leurs propriétaires devraient identifier, capturer et développer des plans de réponse aux risques secondaires dans le registre des risques. Les propriétaires de risque devraient chercher les réponses au risque les plus efficaces et qui produisent la moindre quantité de risques secondaires.

Sujet connexe: « Ne soyez pas aveugles aux risques et encore moins aux risques secondaires ! » par David Hillson

Comment cela fonctionne-t-il dans la réalité ?

Imaginez que vous faites partie de l’équipe projet qui a été chargée d’ajouter une nouvelle fonctionnalité à un logiciel de gestion des comptes clients sous quatre mois. Le projet est critique pour pouvoir espérer battre la concurrence en lançant rapidement la commercialisation et en capturant au passage des parts de marché.

En identifiant les risques, l’équipe projet n’est pas certaine que les deux développeurs assignés pourront compléter les tâches de programmation dans les temps.

L’équipe décide que, si les développeurs prennent une semaine ou plus de retard sur l’échéancier, ils ajouteront une autre ressource. Cependant, l’équipe reste  inquiète car cette réponse peut causer un risque secondaire : l’ajout d’un nouveau développeur exigera que les développeurs originaux lui fournissent des explications et de l’orientation, les mettant encore plus en retard dans leurs tâches. L’équipe capture alors ce risque secondaire dans le registre des risques et développe des plans de réponse à cette éventualité.

Quelles actions entreprendre ?

Passez en revue les plans de réponses de risque que vous avez développés et identifiez les risques secondaires. Évaluez ces risques secondaires et développez des plans de réponse pour les plus significatifs.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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Partagez votre expérience: Pouvez-vous mentionner un exemple de risque secondaire qui a eu un impact défavorable sur la capacité de votre équipe à atteindre ses objectifs ?

les risques dont on parle le plus ne sont pas forcément les plus importants !

9 Juin

Mirages de sécurité…

Bruce Schneier

Bruce Schneier

Le sentiment de sécurité ne correspond pas toujours la réalité, nous dit l’expert en sécurité informatique Bruce Schneier.

Il explique pourquoi nous dépensons des milliards à adresser de nouveaux risques potentiels qui font la une des journaux, comme avec « le cinéma autour de la sécurité » de votre aéroport favori, alors que nous négligeons des risques bien plus probables. Bruce explique aussi comment nous pouvons casser ce modèle.

Je retiens de son intervention à TED, en particulier, la distinction qu’il convient de faire entre le sentiment de sécurité et la réalité et combien ces 2 vues d’un même risque peuvent être décalées. Décalage parce que nous ne sommes tout simplement pas très doués pour prendre des décisions rationnelles en matière de sécurité.

Nous avons en effet un biais naturel à exagérer l’importance ou l’impact potentiel de risques inconnus ou avec lesquels nous ne sommes pas familiers. Nous surestimons souvent les risques lorsque nous ne sommes pas en situation de contrôle.

Nous avons aussi tendance à répondre davantage aux histoires qu’aux données. Et, il faut reconnaître que nous ne sommes pas très doués pour gérer les grands chiffres mais plus habiles avec les petits.

D’autre part, toute information qui viendra confirmer notre idée sera mieux appréciée (mais pas forcément à sa juste valeur) qu’une autre qui va à l’encontre de ce que nous pensons tenir pour certain.

Une très intéressante vidéo (sous titrée en français) que je vous recommande.

jetez un coup d’œil à ce livre

jetez un coup d’œil à ce livre

Pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet:

Regardez les travaux du psychiatre Aaron Beck et des psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman sur le rôle des « biais cognitifs »

Ainsi que les livres:

black Swan

Le cygne noir : La puissance de l’imprévisible

 

June 9 – New York – Software Risk Summit

25 Mai
details and registration

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On June 9, at 5PM, join IT executives and thought-leaders for an exclusive forum on strengthening the resiliency and security of business-critical applications. Leaders from the Software Engineering Institute (SEI), The Boston Consulting Group, BNY Mellon and CAST will discuss best practices to help Fortune 500 companies prevent software outages and data breaches.

More than ever, the complexity of systems, layered with technical risks, exposes companies to heightened business risk from disruptive and damaging outages and events. The 2016 Software Risk Summit provides pragmatic strategies to cost-effectively identify and prevent these structural software risks.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Get the book on Amazon

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Join Rana Foroohar as she examines how software and IT risk has become a top issue in the boardroom. From off-the-record anecdotes from leading CEOs and public figures, to the balance of power between corporations and government entities, Mrs. Foroohar will ask the question: whose responsibility is software risk management?

Mrs. Foroohar is an assistant managing editor at Time and the magazine’s economics columnist. She also appears regularly on CNN, NPR and MSNBC as global economic analyst, covering the intersection of economics, business, politics and foreign affairs for both domestic and international operations. She is the author of Makers and Takers: The Rise of Finance and the Fall of American Business.

April 27 – Webinar (PMI) – Leaning the Project Lifecycle

4 Avr

Achieving success in multi-phase, extended duration projects requires distinct collaboration, coordination, and communication elements.

long and extended duration project's destinations

long and extended duration project’s destinations

Evidence is showing high rates of natural resource project failure, where stakeholders’ conflicts, regulatory and policy-related challenges, and unfavorable external environments are cited as primary causes. These often stem from environmental performance concerns and legacy issues of past practices. And beyond that, breakdowns in communications, and an incomplete identification of relevant risks and requirements, have been recognized as root causes.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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The work of each engineering discipline plays a significant role in enabling risk avoidance and improvement in design, as well as addressing external stakeholder concerns and requirements. However, achieving success in multi-phase, extended duration projects requires distinct collaboration, coordination, and communication elements.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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Key strategies and considerations to improve the alignment and collaboration of stakeholders help to reach 3 main benefits:

  1. An ease in obtaining environmental approvals,
  2. A reduced risk of project cost and schedule overruns, and
  3. An integrated contribution to achieving lower cost, lower risk, and minimal impact operations and closure.

Details and registration

March 24 – Webinar (PMI) – Research Management – Techniques in Early Maturity Exploration

14 Mar

A great deal of project and program management is focused on development, operations, and maintenance efforts.

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NASA Technology Readiness Levels

Looking at a Technical Readiness Scale (TRL) most projects fall into TRL 5-9, the more mature end of the scale.

There is, however, portfolio, program and project management at the earlier TRLs that address early engineering (TRL 4/5), research (TRL 2/3), and fundamental science (TRL 1/2).

There are significant differences in risk, personnel, stakeholder and other areas requiring management.

This webinar takes a look at portfolio, program , and project management in these early TRLs in with the goal of eventual commercialization and movement of science to product or service.

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ISO 31000 – Risk Management and Risk Appetite and Risk Tolerance Guide

2 Mar

Risk Management Standards & Guides

IRM Risk AppetiteIRM’s Risk Appetite and Risk Tolerance Guide – Risk appetite is a core consideration in an enterprise risk management approach. Risk appetite can be defined as ‘the amount and type of risk that an organisation is willing to take in order to meet their strategic objectives.’

This document from the Institute of Risk Management is a useful tool and source of information. For free access to the Executive Summary, click here.

ISO 31000 – Risk Management – from International Organization for Standardization. This standard is intended to help organizations to manage risks effectively. Several ISO risk management guides are also available.

For more go to: http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm

Also, read: use the RARA model to remove your confusion between Risk Appetite and Risk Attitude

rara simplified

Comment exploiter efficacement vos données de projet pour anticiper et corriger les dérives par Yannick Meriguet

15 Fév

Le « Machine Learning » au service de vos projets

Une recherche incessante de performance des projets

aider les personnes à élever leur niveauPour améliorer en continu la performance des projets, les organisations s’orientent vers :

  • La montée en compétence des chefs de projet via les certifications, comme le PMP® du PMI®
  • L’alignement ou création des processus «management de projet » avec les « bonnes pratiques » comme celles exposées dans le PMBOK Guide® du PMI®
  • La création de structures de support appelées souvent PMO (Project Management Office)
  • La gestion de portefeuilles de projet pour faciliter la priorisation et l’allocation des ressources rares
Partenaire de DantotsuPM

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Toutes ces solutions structurent le management de projet, produisent de l’information en continu mais aucune d’elles ne peut prédire dynamiquement le taux de dérive d’un projet et proposer rapidement les corrections appropriées pour le remettre sur les rails.

Une nouvelle approche prédictive : le « machine learning »

Le « machine learning » ou « apprentissage automatique » en français permet de développer des modèles informatiques intelligents et adaptatifs (en auto-apprentissage), exploitant un nombre important de données. Ce sont des modèles prédictifs qui cherchent des corrélations significatives de données historiques et transactionnelles afin d’identifier risques et opportunités.

ArtificialFictionBrainLes applications du «machine learning » sont surtout connues chez les entreprises du web, notamment intégrées dans les systèmes de recommandation des sites marchands ou des jeux en ligne, le filtrage anti-spam, l’optimisation des stocks, la segmentation et le ciblage des clients. Mais de nouvelles applications commencent à apparaitre dans le monde industriel.

Selon certains journaux spécialisés, le machine learning va être une source de gain énorme pour les entreprises  qui pourront multiplier leur performance marketing par 10, la qualité de leur maintenance par 8 et réduire leurs risques financiers par 5, d’ici 2030.

Dans ce courant, nous avons développé un cadre pour intégrer le « machine learning » dans des modèles prédictifs permettant d’anticiper, éviter et/ou corriger les dérives des projets.

Mieux exploiter les données des projets pour anticiper…

Image courtesy of Phanlop88 / FreeDigitalPhotos.net

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Notre objectif est d’amener l’organisation à exploiter efficacement toutes les données « projet » dont elle dispose afin de créer des agents «intelligents » qui accompagneront la gouvernance des projets dans les prises de décision nécessaires au succès des projets en cours.

Ce modèle d’analyse prédictive peut être utilisé aux étapes majeures du cycle de vie des projets comme les passages de Gate (débuts ou fins de phases), les revues de pilotage mensuel ou encore les jalons contractuels.

Le processus propose 3 capacités de prédiction :
  1. Un diagnostic: quelle est la probabilité de succès du projet à l’instant « t » ?
  2. Un relevé de points de vigilance: quels sont les domaines ou les axes à corriger ?
  3. Des propositions d’amélioration continue: quelles sont les actions correctives les plus pertinentes à mener en fonction de l’environnement actuel ?

Ces capacités reposent sur une base de données historiques des projets comme représentée ci-dessous :

bd historique des projetsL’interaction entre le modèle et le chef de projet ou l’instance de gouvernance est permanente ce qui permet des cycles courts et itératifs d’entrées-sorties. A chaque cycle, le modèle s’ajuste et apprend pour restituer de nouvelles informations améliorant la prise de décision.

Notre modèle est basé sur les technologies éprouvées telles que le « support vector machine [SVM], fast messy genetic algorithms [fmGA], matrix factorization », ou encore les réseaux de neurones.

Une solide méthodologie basée sur les principes du « lean management » est intégrée au modèle afin que seules les connaissances pertinentes et utiles soient réintégrées au cœur du système.

La mise au point du processus complet adapté aux besoins de l’organisation se réalise sur 3 à 6 semaines.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Que faut-il pour utiliser ce modèle prédictif dans mes projets ?

Pour bénéficier de cette approche, les organisations doivent disposer au préalable d’un certain niveau de maturité en gestion de projet :

  • Avoir un historique de 20 à 50 projets avec les données suivantes : rapports d’avancement, demandes de modification, retours d’expérience, registres de problèmes (issue log), etc.
  • Chefs de projet séniors (formés et/ou certifiés)
  • Utilisation de processus de management de projet
  • Une Direction de projets (PMO, Comité de Pilotage, Gestion de Portefeuille…)

Tous les secteurs industriels sont concernés: sociétés d’engineering, de construction, fournisseurs de solutions logicielles d’entreprise, sociétés de services, industrie de fabrication, R&D, etc..

Il existe un modèle pour chaque environnement, nous sommes à l’écoute de vos besoins !

Lisez un article complet sur cette approche ou contactez Yannick Meriguet – Beagle Consulting : ymeriguet@beagle-net.com

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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en management de projets, gérez les problèmes presque comme les risques

10 Fév

Problème = Risque matérialisé !

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

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Le point de départ du speaker est qu’un problème est un risque, identifié au préalable ou pas, qui s’est matérialisé. En partant de ce précepte, il devient naturel de manager un problème comme on le ferait d’un risque. En particulier lors de la mise en œuvre du plan de management que nous avons prévu pour ce risque. Il en résulte un registre des problèmes qui ressemble fort à celui des risques avec quelques éléments supplémentaires pour suivre la progression vers la résolution du problème.

Dans un second temps, le speaker propose quelques mesures de suivi de l’ensemble des problèmes que je trouve fort pertinentes.

Je leur ajouterais un suivi du nombre total de problèmes ouverts. En effet, une somme de petits problèmes est aussi indicative de dysfonctionnements sérieux qu’un gros problème. Donc, le contrôle de l’évolution de cette métrique est à mettre en place.

Sur ce même sujet du management des problèmes, Seth Godin a publié (il y a déjà plusieurs années) un billet qui nous rappelle qu’il n’est jamais recommandable d’essayer de cacher un problème voire de refuser de le reconnaître.

Pour avoir une chance de résoudre le problème, il faut d’abord l’identifier !

Solving problems (vs. identifying them) by Seth Godin

Résoudre les problèmes (versus les identifier)

gros problemeSouvent, nous hésitons à identifier un problème par peur de ne pas être capable de le résoudre.Savoir que nous devrons vivre avec quelque chose que nous ne pouvons changer nous donne de bonnes raisons de ne pas le verbaliser. Comme si l’énoncer empirerait la situation.

Même si cette forme de déni pourrait être acceptable pour une personne (notez le conditionnel), c’est une approche totalement inadaptée pour une organisation, grande ou petite. Car il y a très probablement dans l’organisation des ressources capable de résoudre le problème si vous pensez qu’il mérite d’être éliminé.

Mettez vous ainsi que vos équipes sur le chemin de l’identification des problèmes sans regarder si vous serez capables de les résoudre. Listez les, priorisez les, puis allez cherchez l’aide nécessaire à votre organisation pour les attaquer.

Le fait de ne pas savoir comment adresser un problème ne rend pas moins réel !

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