Tag Archives: scope

let’s try to keep in mind that there are a few fundamentals in project management

4 Oct

One day, one of our IT senior directors reminded our team:

« You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals! »

This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.

We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…

However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.

In his article, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest to add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound and unambiguous business requirements
  • Clarity on scope and excelling at managing change requests
  • The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.

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c’est ici que s’arrête a juridiction en management de projet

29 Mar

My (Project Management) Jurisdiction Ends Here par Kiron D. Bondale

le film

le film

http://www.pmhut.com/my-project-management-jurisdiction-ends-here

Le titre de cet article est une réplique de John Cleese, le Shérif Langston, dans le film Silverado. Alors qu’elle a été prononcée pendant une séquence emplie d’humour, elle me vient à l’esprit à chaque fois que je suis témoin d’un chef de projet qui impose des limites auto-créées sur la mesure de sa propre influence.

Dans les organisations de faible maturité, on demande ou même exige souvent des chefs de projet qu’ils entreprennent des activités qui sont clairement la responsabilité d’autres parties prenantes simplement pour garder leurs projets en piste. Je serai la dernière personne à suggérer qu’un PM doive constamment outrepasser des frontières de travail qui ont été clairement définies car cela ne fait que renforcer le comportement inopportun de la part de des autres et aboutit souvent au surmenage et à une réduction de la satisfaction pour le chef de projet.

où sont les limites?D’un autre côté, le défi de manager uniquement la triple (ou quadruple) contrainte consiste en ce que cela peut encourager un focus très clinique qui va à l’encontre de « l’art » du management de projet.

Un chef de projet qui ignore manifestement la portée, l’échéancier, les coûts ou les contraintes de qualité n’agit certainement pas professionnellement, mais celui qui adhère rigidement à ceux-ci en démontrant un manque de perspective sur les résultats du projet ne fait pas mieux.

Alors, après avoir tourné ma langue 7 fois dans ma bouche, voici ma liste des cinq premiers signes que vous avez passé trop de temps à vivre dans ce que Bill Maher appellerait « Votre Bulle ».

  1. Vous parez aux demandes de regarder la vue d’ensemble en utilisant votre descriptif de poste et votre Structure de décomposition de projet (WBS) comme armes de duelliste.
  2. Votre expression préférée est « faites passer au suivant ».
  3. Vous avez demandé à ce que le modèle de requête de changement de votre PMO soit modifié pour le numéro d’identification des requêtes de changement passe à six chiffres.
  4. Vous avez monopolisé un avocat pour développer des contrats et des  » règles d’engagement » à toutes épreuves envers vos pairs d’autres services.
  5. L’opération (de projet) est un succès, mais le patient (livrable) est mort.
CSP est partenaire de DantotsuPM

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trop occupé à couper du bois pour aiguiser la hache…

22 Mar

Too busy chopping wood to sharpen the axe

http://www.energizedwork.com/weblog/2011/12/too-busy-chopping-wood-to-sharpen-the-axe par Simon Baker

hacheLa mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est de nos jours centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts.

La préoccupation majeure est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste inactif ou inoccupé.

Ce que ceci signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.

Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?

Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’implicite attente que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées.

Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ?

Cela accroîtrait simplement le stock de capacités inutilisées.

Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ?

Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.

Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute demande n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer toute demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur.

Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?

Trouver l’équilibre entre la capacité et la demande signifie souvent que quelques actifs resteront inoccupés. Parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de stock et des coûts liés au stockage et cela permet d’éviter les conséquences de devoir vendre la surproduction à prix cassés.

hache bien aiguiséeLe temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage.

Toute personne avec du temps libre a la responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la chaine de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.

22 Mars – Montréal – Gestion de requis des clients dans le développement d’un nouvel avion

3 Mar

Un nouvel événement du PMI Montréal avec André Blanchet, plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie aéronautique.

airbus en constructionOutre des compagnies telles Boeing, Airbus, Bombardier et Embraer, peu de compagnies sont capables d’entreprendre le développement d’un nouvel avion.

C’est une industrie caractérisée par la sécurité du produit où des requis de certification sévères exigent des fabricants des processus d’ingénierie, de qualité et de production approuvés depuis fort longtemps, par les autorités aéronautiques. Le développement d’un nouvel avion prend plusieurs années et requiert des efforts de gestion de projet qui sont contraints par des processus existants. Les requis des clients qui sont établis au début du programme sont souvent remis en question par les acheteurs et par des changements de conditions de marché.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Dans cette conférence, André Blanchet explique les enjeux de la gestion de requis des clients vis-à-vis la gestion de projet d’un nouvel avion.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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PMI Requirements Management Practice guide available for free download

16 Jan

Requirements Management Practice Guide Launched

requirements managementPMI recently launched a new practice guide on requirements management, which is available for free download for a limited time.

Requirements Management: A Practice Guide is a complementary document to the Project Management
Institute’s (PMI’s) foundational standards. This practice guide provides guidance for project and program managers
who are looking to further understand the components and importance of requirements management.

A Practice Guide is for your individual use only. It may not be shared, copied or otherwise distributed further without written permission from Project Management Institute. All rights reserved.

Auriez-vous mis la charrue avant les bœufs ?

30 Nov

Project Management: Is Your Cart Ahead of the Horse?

http://www.pmhut.com/project-management-is-your-cart-ahead-of-the-horse par Chris Thompson

Cart-before-horseDites-moi si vous avez jamais vécu ce scénario :

Un client vient vous voir avec un besoin. Ceci crée un projet pour compléter la tâche et peut typiquement prendre la forme d’un projet de conception-construction. Quelqu’un peut entendre « conception-construction » et penser à la conclusion d’un contrat, mais je soutiendrais que le scénario conception-construction n’est pas uniquement lié à la conclusion d’un contrat.

La conception-construction considère les besoins du client, avec la connaissance du vendeur, pour en bout de ligne créer le résultat final après que les termes sont acceptés par les deux parties. Les processus de conception ou développement peuvent être itératifs ou être achevés avant que le projet ne commence. Pendant cette période de collecte des besoins et pendant le développement du périmètre, une relation unique commence à se former entre les deux partenaires. On espère que ce processus sera positif et qu’un certain niveau de confiance est mutuellement acquis.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Ceci est le moment où la charrue commence à passer devant les bœufs.

stop siffletLes deux parties prenantes sont enthousiasmées par le projet et les deux tiennent beaucoup à commencer à travailler. La question principale à vous poser à vous-même est, avez-vous tous les deux convenu de vraiment tout à l’avance ? Vous avez probablement collecté les besoins nécessaires pour concevoir la partie qui sera complétée en premier. Vous avez probablement convenu d’un devis tarifaire et avez développé un accord contractuel pour protéger légalement les deux parties. Vous avez probablement même développé une sorte d’échéancier car ceci peut être un facteur déterminant pour vérifier si vraiment le client veut lancer le projet ou si vous avez la capacité de le faire ainsi dans les délais demandés.

Semble-t-il que tout soit prêt pour que le projet commence ? Typiquement, en dehors de la construction proprement dite, il n’y a pas de vrai événement significatif du début d’un projet. On commence lentement par de petits morceaux, des appels téléphoniques, des courriers électroniques, un petit travail de fond sur quelques items et, avant que vous ne le sachiez, vous êtes entièrement plongés dans le projet.

À ce point, si ceci est arrivé, votre charrue a largement dépassé vos bœufs.

Qui le projet va-t-il impacter ? Pensez-vous juste au propriétaire ou au représentant du propriétaire, ou considérez-vous aussi d’autres parties prenantes à l’intérieur ou à l’extérieur des deux organisations ? Que veulent-elles gagner ou obtenir avec ce projet ?

Quelles communications sont importantes pour elles? Comment veulent-elles ces communications, combien de fois et dans quel format ? D’autres projets dépendent-ils de ce projet ?

Voici quelques questions simples (liste non exhaustive…) pour vous aider à vous rendre compte qu’il vous manque deux ingrédients clés et, détail le plus important, un plan de management de projet agréé tant par vous que par le client.

Définir qui le projet touchera et en quoi il les affectera produit deux choses.

D’abord, cela produit une liste de parties prenantes, mais plus important encore une analyse des parties prenantes qui permettra d’identifier les besoins que vous devrez considérer pendant la réalisation du projet. La production d’un résultat final ou d’un livrable satisfera l’élément le plus basique de l’engagement. Ce qu’il pourrait vous manquer sont les besoins des parties prenantes supplémentaires qui n’ont pas été satisfaits. Le développement de cette analyse aidera aussi à développer un autre composant clé, le plan de communication.

Partenaire de DantotsuPM

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« Le Savoir est le Pouvoir ».

knowledge is powerCeci vous semble-t-il familier ? Rappelez-vous que chaque personne affectée par ce projet a des intérêts spécifiques qui devront être adressés. Peut-être que l’un des investisseurs aura besoin de délais ou informations spécifiques à intervalles réguliers pour informer l’entité avec des détails précis. Ceci pourrait affecter le financement du reste du projet. Le Directeur de Programmes dans votre organisation devra-t-il agréger des informations de projet par lui-même pour le comité de direction ?

Ces deux cas nécessitent que des informations différentes soient vérifiées non seulement par des méthodes différentes, mais peut-être aussi des moyens différents et à des fréquences différentes. Avez-vous 100 à 200 parties prenantes ? Est-il réaliste de communiquer des informations par courrier électronique, ou le développement d’un site web serait-il plus pertinent ?

En supposant que nous avons répondu à toutes les questions ci-dessus et fourni un plan pour les adresser, regardons maintenant ce que nous avons développé. Nous avons un registre et une analyse des parties prenantes, des besoins définis, un contenu bien borné, un plan d’approvisionnement, un échéancier de projet, un contrat et un plan de communication. Tels sont les ingrédients clés du plan global de projet (sans parler de l’analyse de risque réalisée à ce stade). Chacun de ces éléments devrait alors être formalisé, assemblé selon un ordre logique et présenté comme tel. Ceci sera le plan utilisé pour compléter le PROJET qui produira le LIVRABLE.

Remarquez la dernière phrase…car ceci est une considération importante.

House and Keys in Female HandsUn projet crée ou produit un livrable. Un projet est composé d’étapes pour produire un résultat final. Le plan de projet est le document détaillé qui décrit noir sur blanc comment ce sera fait. Une fois complété, il est présenté au client et chaque côté doit alors le signer. Cela ressemble beaucoup à un contrat et peut avoir la même signification légale. Cependant, la plupart du temps c’est un plan modifiable qui expose des critères pour les futurs problèmes qui pourraient surgir et les obligations contractuelles se centrent typiquement sur des items plus classiques comme le coût des articles, l’échéancier et la date d’achèvement, des questions de propriété et des considérations gouvernementales.

J’espère que cette description de scénario aura provoqué chez vous une réflexion autour de vos standards de mise en œuvre de projet. Rappelez-vous que maintenir les bœufs devant la charrue rendra beaucoup plus facile de la diriger quand vous prendrez de la vitesse.

20 Novembre – Toulouse – To sail or to fail ? Syndrome de Vasa

13 Nov

La branche Midi Pyrénées vous propose ce Cercle de discussion animé par Bruno Beyron le vendredi 20 novembre à 12h15

Le Syndrome de Vasa est le manque de communication et l’absence de prise de responsabilité des différents responsables d’un projet, causant l’échec de celui-ci.

Ce terme est principalement utilisé dans le monde du marketing et des entreprises.

Le Syndrome de Vasa fait référence à l’histoire du navire de guerre suédois Vasa qui sombra lors de son voyage inaugural le 10 août 1628 après seulement un mille marin de parcouru.

Les causes du naufrage sont aujourd’hui attribuées à un manque de communication entre le constructeur du navire, le chantier naval et le constructeur et armateur des canons, le vaisseau étant trop étroit et trop lourdement armé, bref, mal pensé. Cependant, à l’époque, lors du procès, chacun des responsables se renvoya la balle et aucune responsabilité ne fut donc officiellement déterminée par le juge : le naufrage fut attribué à la « volonté de Dieu ».

C’est de cette histoire que le terme « Syndrome de Vasa » est tiré.

La gestion agile de votre projet d’innovation avec Claude Emond

10 Oct

Nouvel atelier de Claude Emond en Gestion de Projet Agile des projets d’innovation et de développement de produits, en collaboration avec L’IDP.

Une approche comme toujours originale de notre ami Claude Emond: Sur 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation.

Inscriptions et Détails

Inscriptions et Détails

Objectif de cette formation-action

Outiller les gestionnaires de projets en développement de produits sur les techniques de gestion agile. Cette formation leur permettra d’accélérer leur projet, de mieux mobiliser leur équipe de développement et ainsi maximiser les bénéfices et le retour sur investissement.

Bénéfices pour les entreprises participantes

  • Claude Emond FormateurPréciser le rôle du chef de projets, en mode agile
  • Augmenter le taux de succès de vos projets de développement de produits
  • Maîtriser le savoir-faire qui permettra d’accroître votre efficacité en gestion de projets
  • Développer vos compétences pour mobiliser et guider les équipes de projets agiles vers le succès
  • Intégrer de nouvelles connaissances par la formation-action dans le cadre d’un projet en cours dans votre entreprise
  • Profiter de l’encadrement des formateurs entre les rencontres pour maîtriser les nouveaux outils et mener à bien votre projet ;
  • Développer les habiletés de leadership de vos chefs de projets implanter des outils de suivi pour livrer vos projets en respectant les coûts  et les délais.

Claude Emond formationQui devrait participer à ce programme de formation ?

Ce programme de formation spécialisé (voir la brochure détaillée) s’adresse aux personnes jouant le rôle de chefs de projets, ou membre d’équipe de projet, dans le cadre de projets de développement de produits et/ou de services.

Il est destiné à tous ceux qui désirent approfondir par l’action leurs connaissances en gestion de projets de développement de produits.

Une méthodologie ancrée dans l’action !

Ce programme unique de formation combine la présentation de notions théoriques et d’outils pratiques. Des exercices permettent d’appliquer les enseignements et d’utiliser les nouveaux outils dans le cadre d’un projet actuellement en cours dans votre entreprise. Entre les rencontres, vous devrez accomplir différentes tâches avec les membres de votre équipe de projet tout en bénéficiant d’une aide personnalisée de la part  du formateur.

De précédents billets de Claude sur l’Agilité:

October 15 – Basel (CH) – Add value to your project and reduce cost through Usability and User Experience (UX)

2 Oct

This presentation will introduce you to the basic concepts of user-centered design – an approach that not only provides more value to the customer organisation and users, but also addresses some common project challenges.

With Andreas Bleiker, learn about how caring systematically for usability and UX helps your project through

  • Andreas Bleiker

    Andreas Bleiker

    better defining and understanding requirements

  • preventing scope creep and development of unnecessary functionality
  • reducing number of issues during testing
  • increasing adoption
  • reducing training and support cost
  • reducing the number of change requests in operations
  • increasing productivity of users
  • increasing your reputation as a PM

comment jugez-vous si un projet est réussi (ou pas) ?

24 Avr

Sans s’y être préparé, voici bien une question à laquelle il n’est pas facile de répondre lors d’un entretien d’embauche sur un job de Chef de Projet ou de Programme.

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success par Steve Hart

contactez-nous pour publier une annonce

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Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et respecté le budget ». Pourtant, quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans de nombreux cas, le client décrit un produit délivré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas satisfaites de la façon  dont vous y êtes parvenus.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans le respect de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces trois paramètres sont un bon point de départ, mais ils ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès du projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour réaliser le projet et ce que les clients pensent réellement des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et celles liées au succès du projet.

Méta Projets Management

Partenaire de DantotsuPM

Mais, à quoi le succès ressemble-t-il réellement ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussis en se basant sur davantage de choses que les buts et objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous, plusieurs facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus tôt et plus faibles (en tenant compte de l’impact de tous les changements formellement approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ce sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à démontrer.

Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait l’être ? Le contenu ne se limite pas aux fonctionnalités et capacités du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit soit correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison d’un manque d’attention sur des livrables tels que la formation, le marketing/adoption du produit ou les processus de support.

Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensé exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit en se basant seulement sur le nombre de défauts identifiés. Or, il ne faut souvent qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

Processus

Les processus de management de projet ont-ils été efficacement utilisés pour réaliser les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, des communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été atteints, mais s’ils ont été obtenus sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

Signifiance

Le projet a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma responsabilité si le projet n’a pas délivré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices obtenus. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

Parties prenantes
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

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Les parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont toutes les personnes qui ont été impliquées ou impactées par le projet. Il y a problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Ce retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la teneur du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez jamais ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa constitution de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet comprennent les sponsors de projet, l’équipe principale et bien comprendre et identifier quelles sont les autres parties prenantes clés. Positionner les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact très significatif sur la capacité des équipes projet à répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adopter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plannings). Des plans de référence robustes représentent la fondation d’un processus de réalisation de projet fructueux.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux fixés sur les mesures de performance appropriées au projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en mouvement l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent de « gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêtes d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans les activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet peuvent améliorer la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et en fournissant des mises à jour de statut de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet efficace gère le changement en maintenant un équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence mais avec  la flexibilité d’adapter les plans et de respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et de l’approbation des changements devrait être convenablement « ajusté » à l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à se préparer pour leur projet ou client suivant et ratent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables sont complets et que les problèmes clés sont clos et que la transition des ressources vers de nouveaux rôles va se faire en souplesse. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes sur le niveau de réussite du projet.

Vos commentaires sont comme toujours fort appréciés. Quelle est VOTRE expérience pour juger du succès de VOS projets ?

Campana & Schott

Partenaire de DantotsuPM

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