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Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

24 Mai

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

le pourcentage de sponsors exécutifs actifs dans les projets diminue (PMI Pulse of the Profession 2016)

31 Mar

2016 Pulse of the Profession®  met en évidence la nécessité de formaliser la discussion sur les bénéfices du management projet.

édition 2016

édition 2016

Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Cette année, l’un des constats alarmants est que seuls 59% des projets dans les organisations ont des sponsors actifs et réellement impliqués dans le succès du projet.

Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.

January 13 – Webinar – Developing The Sponsor Relationship

4 Jan
PMI Exec sponsor engagement

An « In-Depth » report of the PMI

The project sponsor, often an executive, is a special project relationship that deserves close attention from the project manager.

They brought you into the project.

They have great power to help you achieve success.

They are also busy with many other responsibilities.

In this webinar, you will learn how to work effectively with your project sponsor to achieve success. You will learn how to interact with the sponsor through the project lifecycle: initiation, execution and closing.

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Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

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July 16 – Webinar (PMI) – Sponsorship Challenges: What Would You Do?

9 Juil

Todd C. Williams President of eCameron speaks about Project Sponsors.

As social media has taught us, the audience wants to be part of the discussion and this format draws on the collective group‘s knowledge.

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Some of the issues covered will include:

  • micro managing sponsors
  • sponsor absenteeism
  • lack of engagement
  • replacing your sponsor
  • the 1st time sponsor
  • and more.

Todd Williams’ goal is to improve how companies implement their strategic plans utilizing his twenty-five years of experience.

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15 Avril – Montréal – Retour sur le projet du Jardin de Chine : Ode au sponsor !

6 Avr

Nouvelle formule : Soirée corporative dans la nouvelle salle de formation PMI-Montréal ! Un événement du chapitre PMI Montréal qui débutera à 17:00.

Pierre DeschênesIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

Pierre Deschênes, b.arch. PMP revient sur cette aventure interculturelle et profondément humaine et en profite pour faire ressortir l’importance du rôle du Sponsor.

jardin de Chine de MontréalIl y a 25 ans le Jardin botanique de Montréal dans son souci d’éducation et d’illustration des diverses interprétations culturelles de la relation de l’humain à la nature entreprenait de construire, après un jardin japonais, un jardin chinois. Ce projet, né d’une amitié et d’une passion commune pour la nature domestiquée, allait s’avérer être une aventure unique et déterminante pour l’ensemble de l’équipe mais particulièrement pour le jeune gestionnaire de projet qu’était alors notre présentateur.

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January 15 – Geneva – The Executive Perception of Project Management

9 Déc

PMI Switzerland ChapterPMI Switzerland is happy to invite you to the 2015 PMI Switzerland Chapter Annual Members Meeting with an exceptional program for you.

If you find it difficult to sell, explain and promote proper Project Management practices to you CxOs, why don’t you ask them how they perceive it?

That’s the opportunity we give you at this event!

cadre exécutifBased on the findings of the Pulse of the Profession™ study, conducted by PMI® the past few years, demonstrating the Value and contribution of Project Management to Business Results, we will discuss with our executive guests how they see it. What value does Project Management represent for them and what are their expectations as projects’ sponsors towards the contribution of Project Management to reach their objectives and deliver the Strategy they have set for their organizations.

Our panel of speakers will present what Project Management means for them and for their organizations and then, through a facilitated discussion, they will interact with the audience and answer your questions and concerns of today’s real life Project, Program and Portfolio Managers.

Register The event starts at 17:00 and lasts 4 hours (4PDUs)

SMPP

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December 14 – Webinar – PMI Virtual Professional Development Symposium

1 Déc

14 Dec PMI Professional development conferenceAll you need is your email address to log in !

6 PDUs is just the beginning of the value you’ll get from this on-demand event focused on Enabling Organizational Change through Strategic Initiatives, will cover:

The secrets of “thoroughbred leadership

Ways to tap the power of project sponsors.

Insights into the drivers, human factors and management of change.

Petite Bannière CSP

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n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

26 Nov

Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management

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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

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Nouveau Rapport du PMI: Executive Sponsor Engagement Drives Project & Program Success

16 Nov

Nouveau Rapport: Executive Sponsor Engagement Drives Project & Program Success

Selon 2014 Pulse of the Profession® In-Depth Report: Executive Sponsor Engagement — Top Driver of Project & Program Success, avoir des sponsors exécutifs est plus important facteur de succès de projet et ceci pour la deuxième année consécutive.

Il est impératif que les organisations comprennent comment tirer le meilleur de leurs sponsors et comment permettre leur engagement actif.

L’étude a découvert trois facteurs principaux qui peuvent limiter ou annihiler la capacité des sponsors à être efficaces :

PMI Exec sponsor engagementSurcharge

Les Sponsors travaillent en moyenne sur trois projets à la fois, soit 13 heures par semaine sur chacun. Cela a un impact sur leur capacité d’exécuter des actions de leadership critiques comme motiver l’équipe, obtenir les ressources et prendre des décisions.

Faiblesse de communication

Dans le contexte du sponsoring exécutif, la communication est vitale parce que les gens tant au-dessus qu’en dessous compte sur le sponsor pour influencer et aligner les parties prenantes, communiquer avec la direction et prendre des décisions.

Le manque de développement de compétences

Les résultats les meilleurs sont atteints quand les organisations offrent un développement formel à leurs sponsors exécutifs : coaching par le bureau de management de projet (PMO) ou par d’autres sponsors exécutifs et opportunités de développement externes.

Pour surmonter ces problèmes et plus efficacement engager les sponsors exécutifs, le rapport recommande que les organisations réévaluent les sponsors de projet sur leur rôle de leadership et placent la priorité sur des compétences critiques comme : gagner le support de la direction générale, intervenir sur des problèmes exacerbés, faire sauter les points de blocage et manager les parties prenantes, les ressources et les budgets.

Cliquez ici pour le rapport complet.

October 6 – Webinar (PMI) – What Every Project Sponsor Needs to Know to Make Projects Successful

2 Oct

A PMI’s New Practitioners Community of Practice webinar with Mark Waldof

« What Every Project Sponsor Needs to Know to Make Projects Successful: Sponsor Actions Critical to Project Success and Things Sponsors Should Not Do »

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6 October • 12-1 PM EST 18:00 CET/France

Projects can be significantly supported or harmed through actions of management. There are key actions project sponsors must take to support projects at startup and during project performance and many of these do not take significant time or effort. There are also things management should not do as a number of actions can harm project efforts. This seminar is an excerpt from a longer workshop on this topic and is based on decades of industry experience.

The attendee will learn:

  • Key actions management can take to support project success
  • Management actions and behaviors to avoid that often harm projects
  • How to communicate and work with project teams
  • How to detect if a project is heading into trouble
  • How to use a “Sponsors Checklist” during different phases of a project

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