Tag Archives: stakeholders

25-26 Novembre – Marrakech (Maroc) – Program & Project Management International Conference #PPM2016

18 Sep

Christine Rieu et Marc Burlereaux sont ravis d’être invités par Farid Yandouz en tant que speakers à la conférence #PPM2016 à Marrakech, afin de parler de la gestion des parties prenantes au sein de projets et programmes !

Détails et Inscriptions

Détails et Inscriptions

Plus d’informations et inscription sur www.ppmconferences.com

Comment le développement durable et la RSE permettent de rendre les parties prenantes plus efficaces

  • christine-rieuLa RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) : Contrainte ou liberté ?
  • Comment faire de la RSE un levier de performance.
  • Quels outils pour valoriser les parties prenantes en interne et en externe ?

L’épuisement professionnel : comment le détecter et surtout comment l’éviter

  • marc-burlereauxCaractéristiques de l’épuisement professionnel
  • Le syndrôme d’Hubris qui touche les cadres dirigeants, facteur déstabilisant
  • Quels outils à disposition du Chef de Projet / Responsable de Programme pour livrer sans épuiser les équipes (en se basant sur 3 retours d’expérience)

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28 September – Webinar (#PMI ® UK) – People power !

15 Sep

how to improve your personal / team performance and adoption / practice of project management

People are different – the way we reason, communicate, involve others, produce materials, etc. Surprisingly these differences are not always taken into account in how we work with others and practice project management.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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This presentation will introduce:

  • How to adapt your personal communication style to improve your effectiveness
  • How to apply these insights to improving stakeholder engagement and team performance
  • Building on this, how to improve the design, adoption and use of PM processes on different types of projects and organisational cultures.
trois choses, 1,2,3

3 learning objectives

3 learning objectives

  1. Learn how to quickly and easily identify peoples communication style and how this can be used to build more effective relationships
  2. Maximise your own value and that of your team members by playing to your strengths and working more effectively as a team
  3. Increase the adoption of project, programme and portfolio management structures and processes by better understanding the motivations of those who must use them

 For more information about the event please click here

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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les articles les plus lus sur DantotsuPM en Janvier 2016

28 Juil

DantotsuPM Logo and tagline with http - smallpointeurs, compétences, retours d’expérience, conseils pour améliorer notre management de projet…

les pointeurs utiles, outils, livres…

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les compétences du chef de projet

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retours d’expérience en management de projet

portefeuilles de projets et PMOs

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Agile

  • Toujours pas #Agile ? Avancez à petits pas ! Nous sommes en 2016 et vous n’êtes toujours pas Agile. Vous n’avez pas eu le luxe de bénéficier d’un leadership du management exécutif et vous ne voyez pas de signe de changement. Par où commencer avec Agile ?
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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2 August – Webinar (PMI®) – Engaging Stakeholders with Style

15 Juil
Colin Gautrey

Colin Gautrey

Like it or not, personality clashes can make or break key stakeholder relationships.

If you behave contrary to your stakeholder’s preference, they may well ignore you.

This webinar lead by Colin Gautrey will hep you learn how to use a simple model to understand these differences and learn how to adapt your behavior to influence your stakeholders more effectively.

Details and registration

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6 secrets pour des services partagés plus efficaces au sein du Project Management Office (PMO)

6 Juil

Project Management Office Basics: Six Secrets For Efficient Shared Services

http://www.pmhut.com/project-management-office-basics-six-secrets-for-efficient-shared-services

par Chris Niccolls

Toute grande société manage de multiples services partagés. Les services partagés sont souvent un peu mystérieux pour un PMO et les projets d’amélioration sont parfois excessivement complexes. Il est déjà assez difficile de fournir un service qui satisfasse pleinement un client unique, mais un service partagé doit jongler avec plus de variables et a donc plus de chances de faire des erreurs qui irriteront ses clients.

Bien qu’il n’y ait pas de solution magique qui rendra un service parfait pour chaque client et dans chaque circonstance, il existe plusieurs  façons de s’assurer que leurs besoins sont respectés et que le service est managé efficacement. Quelles caractéristiques d’un service partagé performant fonctionneront le mieux avec quelle organisation peut être débattu, mais nous n’en parlerons pas trop dans ce billet.

Partenaire de DantotsuPM

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Aujourd’hui, nous allons jeter un coup d’œil aux décisions que vous devez prendre pour augmenter comment votre client noterait votre service partagé ou contrôle ses coûts. Alors…

1. Modèle économique

risque financier

International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

Pour fournir les bons services pour votre client, vous devez savoir ce qu’il essaie de réaliser. La question de base à laquelle vous devez répondre est, « voulez-vous que ce service grandisse ?« . Certains clients peuvent vouloir que vous l’étendiez autant que possible, particulièrement si vous remplacez une ressource de coût plus élevé. D’autres peuvent vouloir garder votre service limité à certaines heures, pour un coût spécifique voire un coût spécifique par unité. Si vous ne savez pas si vos clients veulent que vous grandissiez ou diminuiez, vous risquez d’être déçu à chaque fois que vous « améliorerez » votre service.

2. Repositionnez les lignes de référence

être à la limiteQuand un service fonctionne depuis longtemps, les besoins des clients peuvent avoir changé. Les clients qui ont utilisé votre service juste après qu’il ait été mis en production, peuvent avoir simplement accepté la façon de fonctionner de votre service sans essayer de le personnaliser. Si vous supportez maintenant beaucoup de groupes différents, les chances sont grandes qu’ils aient des besoins différents. Retournez parler à vos clients et questionnez-les.

  • Ont-ils tous besoin de toutes les fonctionnalités de vos services ?
  • Est-ce que certaines des fonctions sont beaucoup plus importantes que d’autres ?
  • Chaque groupe a-t-il besoin des mêmes heures de support ?

Découvrez ce que chacun veut. Vous pourriez être étonné de constater que certains aspects très onéreux de vos services ne sont pas très fortement valorisés.

3. Accords de Service

Une fois que vous savez ce que veut chaque client, pensez comme un entrepreneur. Votre culture peut sévèrement limiter la « personnalisation » des services ou bien elle peut l’encourager. Mais si vous avez la capacité de facturer pour des niveaux de service différents, réfléchissez à ce que chaque client demande, à ce que cela coûterait au client (pas seulement aujourd’hui, mais à un horizon d’environ trois ans) et comment cela affecterait votre organisation… et la société dans son ensemble. Appelez ceci une charte de service.

Le processus pour développer cet accord peut éliminer les raisons pour lesquelles les clients se plaignent de vos services et identifier des coûts d’exploitation inutiles.

4. Clients Principaux et Secondaires

communiquer vers le hautÉtendez le modèle entrepreneurial. Quand vous dirigez une affaire, vous avez des clients de premier niveau et d’autres clients. Si 90% de vos services sont consommés par un unique client, il est votre niveau principal ou primaire. S’il veut que votre service change ou suive une certaine direction, vous devez le faire. Alternativement, si vous avez 10 clients qui chacun consomme entre 8 % et 12 % de vos services, alors aucun client isolé ne domine la livraison de vos services. Les changements doivent être basés sur les besoins de la base client au complet. Alors, retournez aux données de positionnement de vos lignes de référence.

Dans un ou deux ans, votre mix client sera-t-il toujours être le même ? Devez-vous commencer à faire évoluer les niveaux de service vers un futur modèle?

5. Rapports de Management

Business Meeting NotesSi vous ne produisez pas déjà de rapports clients spécifiques, vous devez commencer. Quoi que vous utilisiez pour ce reporting doit pouvoir montrer les services de ce client et l’activité attribuable à ce client. Chaque client doit connaître les détails de comment ils utilisent vos services et vous devez savoir comment les services sont utilisés par chaque client. Avec un rapport clair, vous pouvez non seulement vous rendre compte que certaines caractéristiques de votre service sont dans la réalité plus ou moins populaires… vous créez aussi un langage commun pour discuter des niveaux de service et des problèmes de service.

Plutôt que d’attendre que les clients vous disent : « Améliorez votre service », les rapports de service transforment cette conversation en : « Nous avons besoin de meilleurs délais d’exécution pendant les week-ends ». Transformer les plaintes en plans d’amélioration est le résultat de la mise en place de bons rapports de management.

6. Sécurité

protectionUne dernière chose à se souvenir est que quand vous avez un environnement partagé… particulièrement dans un environnement régulé ou particulièrement sécurisé (les services financiers et légaux, la comptabilité, le conseil)… Vous avez une obligation de vous assurer que vous avez pris toutes les mesures nécessaires que les données de chaque client soient gardées de manière sécurisée. Les problèmes de sécurité des informations peuvent se produire même dans un environnement de service dédié. Quand vous exploitez un service partagé, vous avez une obligation encore plus forte de garantir que les données clients sont manipulées soigneusement et en tout sécurité. Si vous travaillez dans un environnement mondial, vérifiez les règles d’opération dans d’autres géographies. Par exemple, l’Europe a formalisé beaucoup de règles sur la vie privée (ainsi que la sécurité) qui ne sont pas nécessairement intuitives pour un manager américain.

Diviser votre attention de management entre des clients multiples est au mieux difficile.

Cependant, si vous examinez soigneusement chacun de ces 6 items vous pourrez construire (ou reconstruire) un service plus adéquat et plus efficace.

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July 7 – Webinar (PMI®) – Diagnosing Power Dynamics Around Your Project

30 Juin
frustration

« Hard Skills »

All projects are subjected to the agendas of powerful people who can make or break your deliverable.

This webinar will help you to develop a keen sense of who these powerful stakeholders are, and what makes them so powerful.

It will also give you tips and ideas to build your own personal power to defend your project’s progress.

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PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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1 Juillet – Marseille – Satisfaction Client ???

20 Juin

Vous êtes-vous déjà préoccupé de « Satisfaction Client » ? Bien sûr, allez-vous répondre !

Mais : 

  • customer satisfactionComment définit-on la satisfaction client : Coût – délai – contenu ?
    Le client est-il toujours unique ?
    Est-ce le client qui paie ?
    Etc.
  • Comment mesure-t-on la satisfaction client ?
  • Et surtout, que fait-on après avec ça ? Améliore-t-on le système ?
    Oui, comment ?
    Pas beaucoup, pourquoi ?

Venez donc en en discuter  !

  • Peut-être d’autres ont-ils déjà réfléchi à cela?
  • Peut-être existe-t-il des solutions?
  • En tous cas des pistes pour démarrer?

Cercle de discussion organisé par la branche Provence du PMI France le vendredi 1er juillet 2016 de 12h00 à 14h00 au Best Western, Aéroport Marseille – Provence

Buffet déjeuner, Participation membres : 22€ et non-membres : 25€

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23 Juin – Lyon – Projets complexes et changements induits, comment gérer les parties prenantes ?

16 Juin

Les apports de l’approche systémique

Christine Rosenstiehl

Christine Rosenstiehl

Face aux transformations majeures que connaissent les organisations, on assiste au développement de projets dits « complexes »: parce qu’ils sont en connexion avec un environnement incertain ou en mutation, parce qu’ils mobilisent des acteurs nombreux aux enjeux et niveaux d’intervention disparates, ou encore parce qu’ils portent sur des transformations avec une forte composante humaine.

Les changements qu’ils apportent sont d’autant plus difficiles à maîtriser.

  • Comment réussir ces projets, et comment accompagner les changements qui en découlent ?
  • Quels outils permettent de prendre en compte la complexité des projets ?
très nombreuses parties prenantes

très nombreuses parties prenantes

La gestion des parties prenantes est une problématique centrale des projets complexes.

  • Comment anticiper leurs réactions ?
  • Que faire face à des opposants ?
  • Comment gérer des passifs ?

C’est à ces questions que nous allons nous intéresser.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

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Nous verrons plus précisément en quoi l’approche systémique et les méthodes qui s’inscrivent dans ce courant apportent un éclairage précieux pour mener des projets complexes. Nous explorerons plusieurs grilles d’analyse pour décoder les situations vécues, et des outils opérationnels pour les gérer, développés et éprouvés au fil des projets que nous avons conduits.

Christine Rosenstiehl a 27 ans d’expérience professionnelle, acquise au sein de grands cabinets. Elle a évolué du conseil en élaboration de stratégie au conseil sur sa mise en œuvre, puis à la conduite de projets de changement, en privilégiant les aspects humains et les résultats concrets.

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June 7 – Webinar (PMI®) – Slashing Risks with User Experience Engineering (UX) Second Edition

24 Mai

Recent PMI Study calls Requirements Management a core competency for project and program success – and does so for a good reason.

User Experience47% of projects run into trouble due to incomplete or changing requirements & specifications, lack of user input or unrealistic expectations.

UX methods brought wild success to Apple, Google and other top players and it has been increasingly popular ever since.

But what most magazines don’t tell you is that it’s not just the Design part of UX that makes it so effective!

This is an expanded and updated version of popular session that ran on February 23, incorporating additional information based on your feedback.

Requirements Management is the single biggest risk for a majority of projects. According to PMI, 47% of initiatives that missed the mark did so because of requirements management. It’s truly is a core competency for project and program success.

Imagine your life without these risks. Little or no stakeholder management… Clarity around scope and direction… Stable, measurable requirements, completely aligned with business needs…

Design Thinking and UX brought wild success to Apple, Google and other top players and it has been increasingly popular ever since. But what most magazines don’t tell you is that it’s not just the Design part of UX that makes it so effective, it’s the new tools for Business Analysis.

Attend this webinar to learn about these extremely effective new Design Thinking tools and processes – for gaining accurate insights, discovering ‘missing’ requirements and hidden underlying problems.

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Partenaire de DantotsuPM

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Si un jour, vous aussi devenez sponsor d’un projet, comment vous y prendre ?

24 Mai

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.

PMI Exec sponsor engagementC’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.

Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.

Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.

Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM

Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

Partenaire de DantotsuPM - Téléchargez le référentiel !

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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.

Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

sponsor compas3. Apporter direction et soutien décisionnel

Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.

Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

4. Revoir et approuver les plans et livrables

acceptedAu-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.

Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.

Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

5. Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

balancer les ressources allouéesJe me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.

Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?

Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

6. Éliminer les obstacles

éliminer tous les obstaclesEn sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.

Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.

7. Établir et trancher sur les priorités

TriangleQue faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?

Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.

La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…

Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

8. Examiner régulièrement l’état d’avancement

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

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Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.

Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.

Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)

wearing a maskPour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.

Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

10. Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.

11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

apprendreEnfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

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