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comment aider d’autres personnes à gérer les conflits ?

25 Juil

quelques étapes simples pour ne pas avoir à jouer personnellement le rôle de médiateur dans les conflits entre autres personnes

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Pourquoi la personne a-t-elle agi ainsi ?

Une session délivrée par Tricia Broderick à Agile 2014 était à propos de comment les managers peuvent aider les membres de l’équipe à résoudre les conflits par eux-mêmes.

Elle propose quelques étapes simples que vous pouvez suivre pour ne pas avoir à jouer personnellement les médiateurs dans ces conflits. Essayez-les la prochaine fois que quelqu’un se plaint à vous d’un autre collaborateur.

1. Demander à la personne qui porte la plainte de repartir et de noter toutes les raisons auxquelles elle peut penser pour lesquelles la personne a fait ce qu’elle a fait.

Vous pouvez utiliser ce format si utile :

  • Qu’a fait la personne ?
  • En quoi cela vous impacte ?
  • Pourquoi la personne à fait cela ?
CSP est partenaire de DantotsuPM

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negative2. Si elle revient avec seulement une liste de choses négatives…

Demandez-lui de réfléchir à nouveau aux raisons positives pour lesquelles la personne pourrait s’être comportée comme elle l’a fait.

3. Demandez-lui maintenant de choisir la raison la plus probable.

Il y a bon espoir qu’avec une certaine prise de recul et cette nouvelle perspective, la personne verra qu’il pourrait y avoir une raison positive même si elle a personnellement été défavorablement impactée par cette action.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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4. Demandez maintenant ce qu’elle voudrait faire à ce sujet.

Souvent les gens deviennent plus curieux de la vraie raison qui a motivé l’action et peuvent en conséquence engager maintenant une conversation plus saine, souvent sans votre aide de médiation.

Notez que ce processus ne résout pas le conflit, mais il repositionne le plaignant pour qu’il réfléchisse au problème avec différentes perspectives et soit plus ouvert à entendre l’autre personne s’exprimer.

Inspiré d’un billet orginal de Karen Greaves “Helping others deal with conflict” : http://www.growingagile.co.za/2015/07/helping-others-deal-with-conflict/

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July 14 – Webinar (PMI®) – Enabling Organizational Improvement Initiatives

7 Juil

Every person, team and discipline in an organization plays a significant role in the facilitation of initiatives aimed at improving stakeholder support and improvements in environmental performance.

Businesspeople on Chess Board --- Image by © Royalty-Free/Corbis

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These personnel need only the connection and alignment of their own roles to the proposed targets, and the opportunities to present and implement solutions and strategies within their scope. With small contributions from all team players, success can be had through alignment.

This webinar will present key strategies to facilitate engagement and empowerment of personnel to participate in and sustain positive change.

Key points that will be discussed:

  • Barriers to change
  • The necessary stages to implement the new vision
  • The criticality of helping each business unit discover their connections to the associated goals
  • The need for flexibility in the plan to get there, and
  • The critical need to remove any barriers to successfully participate in the initiative.

Details and registration

PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Les grands chefs de projet peuvent manager quoi que ce soit!

5 Juil

Est-ce vrai???Great Project Managers Can Manage Anything!

http://www.pmhut.com/great-project-managers-can-manage-anything de Michael L Young

Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession liée au management.

La plupart des personnes ont une vue traditionnelle du rôle des chefs de projet. Ils établissent la portée d’un projet, préparent des budgets et des échéanciers, planifient des communications, contrôlent et font un rapport sur toutes les tâches distinctes dont on a besoin pour atteindre les résultats.

Traditionnellement aussi, la mesure de succès repose fortement sur la mise en œuvre d’outils et de méthodologies. Les personnes qui gardent un œil sur l’évolution de l’industrie savent cependant que le management de projet actuel est bien plus que la simple exécution de tâches.

Les projets sont surtout faits d’êtres humains et des interactions entre eux.

Nous sommes des créatures complexes et ce sont les différences entre nous et les façons dont nous interagissons qui débloquent souvent les projets ou les mènent à l’excellence. Cela signifie que les chefs de projet ont besoin d’une gamme plus large de compétences business, particulièrement les compétences « relationnelles » pour s’assurer que les projets délivrent des résultats exceptionnels.

Il y a quatre domaines de compétence qui séparent ceux qui peuvent le faire de ceux qui peuvent seulement en parler :

1. Comprendre le monde changeant du management de projet

Cela signifie être au fait des dernières théories, méthodologies et études de cas. Une telle connaissance donne davantage d’outils au chef de projet pour pouvoir s’adapter à chaque situation unique quand elle surgit lors de la mise en œuvre du projet.

2. Être de bons leaders

Le leadership est à la croisée d’un certain nombre de domaines. Il commence par la définition de la vision, des buts et des objectifs et il établit des valeurs. Les meilleurs PMs peuvent engager les clients, les parties prenantes et les membres de l’équipe et motiver les gens et les maintenir en course quand les choses se corsent.

3. Savoir construire une équipe

Le développement de l’esprit d’équipe c’est savoir comment trouver les bonnes personnes pour le travail. Associer les tâches aux compétences et maximiser l’effet des membres de l’équipe. De bons PMs gèrent les conflits dans l’équipe. Ils sont des mentors et des coachs, transmettant la connaissance et construisant de l’autonomie dans le groupe pour qu’il puisse produire ses résultats sans compter sur le leader.

4. Bien communiquer est essentiel

Les chefs de projet qui gagnent sont ceux qui gèrent le mieux la communication. Il est difficile de réaliser de grands résultats à moins que tous les participants ne soient à bord et adhèrent à la direction stratégique et aux activités du projet. Des compétences de communication excellentes à l’écrit comme à l’oral sont essentielles tout autant que la capacité à écouter activement et à être ouvert à de nouvelles idées.

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Les compétences se développent par une combinaison de formation, d’expérience professionnelle et le mentoring d’experts qui ont appliqué ces compétences dans le monde réel avec succès.

Comment faire remplir les suivis de temps par votre équipe ?

1 Juil

Ces 3 étapes simples feront que votre équipe renseigne les suivis de temps…

Un billet lu sur www.Projectmanager.com

  1. Expliquer pourquoi c’est important

time valueD’abord, ayez une conversation honnête sur pourquoi vous voulez utiliser un suivi des temps sur votre projet. Il y a des tas d’avantages à enregistrer les temps. Certains ou tous ceux-ci pourraient s’appliquer à votre activité :

  • De meilleures données sur combien de temps les tâches prennent pour que vous puissiez réutiliser ceci pour estimer plus efficacement à l’avenir.
  • Une meilleure visibilité d’où le temps est passé, ainsi vous pouvez ajuster vos plans si nécessaire.
  • Une meilleure prise de conscience de qui est occupé et qui pourrait prendre plus de tâches.

Introduisez l’idée de feuilles de temps à une de vos réunions régulières. Expliquez pourquoi il y a une valeur business dans leur utilisation et répondez à toutes les questions qu’ils peuvent avoir. Notez les préoccupations que vous entendez et trouvez ensuite des façons de les adresser avant l’étape 2…

  1. Engager l’équipe sur les outils

global toolsUne fois que vous avez choisi le logiciel que l’équipe utilisera, faites une démonstration. Montrez comment ils peuvent rapidement créer une feuille de temps et la soumettre. Demandez s’il y a des questions et donnez-leur ensuite l’occasion de l’essayer par eux-mêmes.

Il est beaucoup plus puissant de le montrer visuellement à votre équipe que d’essayer d’expliquer sans une démonstration. Une fois qu’ils voient comme il est intuitif et facile d’enregistrer leur temps, ils seront plus positifs sur le sujet.

C’est aussi une bonne idée de leur montrer ce que vous ferez avec les données. Par exemple, des feuilles de temps précises peuvent vous aider à estimer plus efficacement plus tard dans le projet.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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  1. Former et supporter

Woman Typing on Laptop ComputerDes apps de conduite de projet intuitifs comme ProjectManager.com sont faciles à prendre en main et utiliser. C’est un travail très simple que d’enregistrer vos heures travaillées, particulièrement si cela est fait dans le contexte d’une suite logicielle en ligne qu’ils utilisent chaque jour de toute façon. Votre équipe peut commencer immédiatement, donc le surcoût de formation est minimal.

Vous devrez cependant créer des accès pour qu’ils puissent commencer à entrer leurs données. Vous pouvez aussi trouver intéressant de réitérer les messages sur pourquoi vous vous passez à l’enregistrement des temps pour le management de projet.

Supportez votre équipe pendant leurs premières semaines d’utilisation des feuilles de temps par :
  • L’envoi de rappels qu’ils doivent remplir leurs feuilles de temps.
  • Leur répéter que vous n’êtes pas loin pour les aider à trouver comment le faire s’ils ne s’en souviennent pas.
  • L’offre de passer en revue leurs feuilles de temps avant soumission.
  • La réitération que ce n’est pas du contrôle de leurs heures.

Automatisez et Intégrer

Les meilleurs systèmes de feuille de temps vous laissent intégrer vos échéanciers de projet. Cela signifie que vous ne devrez jamais ajouter manuellement de tâches aux feuilles de temps parce qu’ils les tireront automatiquement des tâches sur lesquelles votre équipe devrait travailler à partir du plan de projet. Cela vous économise beaucoup de temps et facilite encore les choses pour votre équipe : il n’y a que peu de travail à faire pour eux.

Visitez le site de ProjectManager.com

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Vous pouvez aussi automatiser des rapports à partir des feuilles de temps. Alimentez vos tableaux de bord en temps réel avec ces feuilles de temps pour une vue précise à tout instant de ce que fait l’équipe et de combien de capacité vous disposez. C’est une réelle valeur ajoutée pour les managers parce qu’ils ont un accès instantané aux données utiles, significatives qui aident à planifier et prendre des décisions.

Les données vous aident à être plus proactifs donc vos projets ont plus de chances de succès et sont moins risqués en conséquence. Et la transition vers l’utilisation de feuilles de temps peut être vraiment facile si vous utilisez des outils déjà intégrés dans votre logiciel de management de projet d’entreprise.

Enregistrer les temps accroit la productivité parce que (même après que vous ôtiez le temps pris pour entrer les données) vous gagnez dans votre capacité à mieux allouer les ressources et mieux estimer le travail à réaliser. Avec ProjectManager.com, votre équipe peut enregistrer ses temps dans la même interface qu’elle utilise pour manager ses projets. L’intégration des feuilles de temps et vos échéanciers de projet rend facile de capturer les temps et analyser ensuite les résultats. Pourquoi ne pas faire un essai dès aujourd’hui ?

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7 Juillet – Toulouse – Équipes virtuelles : le défi du Management à Distance

29 Juin

PMIFR_Logo-Midi-PyreneesLa branche Midi-Pyrénées du Chapitre PMI France nous invitent à leur conférence.

Jeudi 7 juillet 2016, de 18h00 à 21h00, au restaurant  » Le Canard sur le Toit » de Colomiers. Inscription obligatoire.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Collaborer à distance: que nous apprend la recherche en Management ?

Comment éviter les écueils de la collaboration à distance et améliorer la performance des équipes virtuelles ? Cette question a fait l’objet de très nombreuses recherches, dont Barthelemy Chollet proposera une synthèse afin d’en dégager des recommandations pratiques.
Il insistera également sur la diversité des situations concrètes, en proposant une typologie des équipes virtuelles permettant de mieux cerner leurs spécificités.

Dirk Doppelfeld, Vice-président du PMI France

Dirk Doppelfeld, Vice-président du PMI France

Un modèle de maturité pour manager des équipes virtuelles

Quels sont les challenges pour les équipes virtuelles et comment améliorer l’efficacité de ces équipes ?
Dirk Doppelfeld et Ralf Friedrich ont exploré les raisons du manque de performance des équipes virtuelles et ils présenteront les facteurs qui permettent de diagnostiquer la maturité et la performance réelle d’une équipe virtuelle.

A travers le « Virtual Team Maturity Model » (VTMM) (PDF exposant en anglais le modèle VTMM), ils proposent un outil de mesure et une approche systémique pour améliorer la performance de ce type d’équipe.

 

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le redressement de projets en 10 leçons

28 Juin

« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès » Rebecca Winston

Lessons from a Turn-Around PM billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

magicCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

Première leçon : Croyez en vous.

yes you canNotez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.

Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.

MPM est Partenaire de DantotsuPM

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Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.

La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.

En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.

Leçon 4 : Croyez en équipe.

équipe projet/businessNe commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.

Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.

Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)

suivre la bonne directionLe plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.

Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

Leçon 6 : Renégociez.

négocier et renégocierVous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.

N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.

Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus

Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?

Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.

De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

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Leçon 8 : Soyez créatif.

croissant jambon beurreLe chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.

network of peopleElle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.

Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.

Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.

Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.

toolsVotre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.

Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.

De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.

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5 Juillet – Grenoble – Equipes virtuelles : le défi du Management à Distance

22 Juin

PMIFR_Logo-Pole-GrenobloisLe pôle grenoblois du Chapitre PMI France et Grenoble École de Management nous invitent à leur conférence.

Mardi 5 juillet 2016, de 18h00 à 21h00, à Grenoble École de Management

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Collaborer à distance: que nous apprend la recherche en Management ?

Comment éviter les écueils de la collaboration à distance et améliorer la performance des équipes virtuelles ? Cette question a fait l’objet de très nombreuses recherches, dont Barthelemy Chollet proposera une synthèse afin d’en dégager des recommandations pratiques.
Il insistera également sur la diversité des situations concrètes, en proposant une typologie des équipes virtuelles permettant de mieux cerner leurs spécificités.

Dirk Doppelfeld, Vice-président du PMI France

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Un modèle de maturité pour manager des équipes virtuelles

Quels sont les challenges pour les équipes virtuelles et comment améliorer l’efficacité de ces équipes ?
Dirk Doppelfeld et Ralf Friedrich ont exploré les raisons du manque de performance des équipes virtuelles et ils présenteront les facteurs qui permettent de diagnostiquer la maturité et la performance réelle d’une équipe virtuelle.

A travers le « Virtual Team Maturity Model » (VTMM) (PDF exposant en anglais le modèle VTMM), ils proposent un outil de mesure et une approche systémique pour améliorer la performance de ce type d’équipe.

 

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15 Juin – ANNULE – Webinar (PMI®) – Un Modèle de maturité pour les équipes virtuelles: « VTTM »

7 Juin

Management et développement des équipes virtuelles

Ce webinaire du mois de juin devait aborder un thème qui nous intéresse probablement tous dans nos activités professionnelles, à savoir les équipes de projets virtuelles.

message des organisateurs:

« Annulation du webinar le 15 juin 2015 sur le management et le développement des équipes virtuelles

Le webinar du 15 juin 2016 a été annulé cette semaine, vraiment désolé pour les 95 membres du PMI France qui s’étaient déjà inscrits.

Un événement en présentiel sur ce même sujet est organisé à Grenoble le 5 juillet prochain.

Le programme 2016-2017 des webinars du PMI France est déjà en cours d’élaboration et les intervenants du webinar proposent de le replanifier courant de l’automne.

Pour information, les personnes souhaitant en savoir plus sur les équipes virtuelles peuvent également trouver des webinars sur ProjectManagement.com, disponibles à la demande si vous êtes membres du PMI.

Bon week-end et à bientôt pour un prochain webinar du PMI France. »

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L’innovation est de s’intéresser à un modèle de maturité en matière de management d’équipes géographiquement distribuées.

La conférence a pour objectifs :
  • d’explorer pourquoi la performance est souvent faible dans les équipes virtuelles
  • de s’interroger sur les facteurs pour diagnostiquer la maturité (et la performance réelle) d’une équipe virtuelle
  • de rechercher, enfin, comment nous pouvons améliorer la performance d’équipes virtuelles.

Nous allons présenter le « Virtual Team Maturity Model » (VTMM) (PDF exposant en anglais le modèle VTMM) qui va donner une approche systémique pour améliorer la performance. Cette amélioration est accompagnée et mesurée par des KPI’s.

Voici un aperçu en vidéo de l’approche (en Anglais)

Intervenants : Dirk Doppelfeld, consultant et formateur en management de projets et Vice-Président au sein du PMI France, en tandem avec Ralf Friedrich, expert et coach en management de projet.

Détails de l’événement

14 Juin – La Défense – Une équipe de talents n’est pas forcément une équipe gagnante

31 Mai

Cela vaut aussi pour nos projets

Le PMI – Branche Ile de France – Pôle de la défense avec Skema Business School vous invite à participer à cette soirée.

VolleyballLe succès arrive grâce à un équilibre de facteurs différents et un leadership affirmée.

Le chef de projet peut être vu comme l’entraineur ou le capitaine de l’équipe, pour réussir dans son rôle fédérateur, expliquer ses tactiques et obtenir de l’engagement il utilise souvent des images ou un tableau blanc sur lequel il dessine les concepts qu’il exprime…

Dans cette conférence nous découvrirons les concepts de la communication visuelle qui offrent au chef de projet une manière efficace d’amener l’équipe vers le succès !

Une session animée par Fabio Panzavolta, fondateur de Collective Genius, consultant et formateur, joueur de volley, puis coach. Avec plus de 15 ans d’expérience dans des grands projets en contexte multiculturel, des techniques de facilitation visuelle et sa créativité, Fabio apporte des solutions efficaces à ce type de problématiques.

brise-glace virtuels pour équipes travaillant à distance !

27 Mai

Virtual icebreakers for remote teams

http://www.lisettesutherland.com/2015/06/virtual-icebreakers-for-remote-teams/  par Lisette SUtherland

[…]

ice breaker questionsVous trouverez mille recommandations en ligne, voici certaines de mes questions préférées.

  • foodQuelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
  • Quel était votre premier job ?
  • Racontez une histoire à propos de votre nom…
  • Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
  • Quelle est votre bande dessinée préférée ?
  • Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?

Prenez une photo de …

Si vous avez un système de discussion en ligne ou de partage sur lequel des photos peuvent être affichées, vous pouvez poser des questions auxquelles répondre par des images.

  • shoesVos chaussures (idée  de LucidMeetings.com)
  • Vue de l’extérieur par votre fenêtre
  • Votre poste de travail
  • Quelque chose sur votre bureau
  • La ville où vous êtes (et faites deviner ce lieu aux autres participants)

Astuces de pro

fast

ne passez pas un temps excessif sur cette entrée en matière.

Si vous organisez la réunion, exécutez rapidement cette discussion « brise-glace ». Vous vous réunissez parce que des choses doivent être discutées avec l’ensemble de l’équipe. Ces questions de démarrage ne devraient donc pas entraver l’atteinte de cet objectif.

N’entrez pas trop dans le domaine personnel. Limitez vos questions à des sujets généraux, de surface, peu importants. Des émotions inattendues pourraient être déclenchées si vous allez trop en profondeur.

C’est OK si quelqu’un ne veut pas participer. Faites savoir aux gens qu’il est OK de choisir de ne pas participer.

Restez dans le positif. Les questions négatives peuvent s’enchainer de façon surprenante.

Écoutez le podcast « Collaboration Superpowers » sur les brise-glace virtuels pour les équipes à distance sur le site Lisette Sutherland.

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