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apprendre à bien déléguer est tout un art !

29 Mar

L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.

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La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.

La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.

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Quel est l’objectif ?

Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
  • Il sait ce que vous voulez
  • Il a l’autorité pour le réaliser
  • Il sait comment le faire.

Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.

Quelles informations pour une délégation réussie ?

un PM Surchargé

Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).

Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.

Comment maintenir un contrôle efficace ?

Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.

Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.

En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

La délégation se développe au fil du temps

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Limiter votre disponibilité

Porte fermée

Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.

Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.

Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.

Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

échec

L’échec fait partie du processus d’apprentissage

Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».

Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour le reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de  le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer ?

Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.

En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

Il faut négocier ce qui est délégué

négocier et renégocierPuisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.

Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

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6 April – Webinar #PMI® UK – Virtual Leadership in Projects

20 Mar

Dr Penny Pullan

In this interactive webinar, Dr Penny Pullan will explore the world of virtual working that so many project managers find themselves in today.

Here are a few questions Dr Penny Pullan will try to address:

  • With virtual teams and global projects, how can we present ourselves authentically in the world of conference calls, video conferencing and shared screen meetings?
  • Book on Amazon

    With many of us working far away from colleagues, suppliers and clients, how do we form strong connections and communicate deeply?

  • In our fast paced world of work, where multi-tasking is the norm, how do we engage people virtually when they are likely to be distracted and pulled away by everything else that is happening around them?
  • In a world of multiple cultures, how do we make sure that our communication lands properly and makes sense to others who come from different places and have different experiences?

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Comment les chefs de projet peuvent-ils donner des retours d’information constructifs aux membres de leur équipe projet ?

14 Mar

How project managers can give constructive feedback par Shikha Menwa

L’importance des retours d’information constructifs

Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !

Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.

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Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.

Notez des faits concrets pour étayer vos observations

Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.

Soignez le timing

Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.

Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé

Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.

S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !

Commencez la discussion sur des points positifs

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Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.

Autre billet sur cet aspect: comment donner un sandwich de critique constructive

Ne tergiversez pas

suivre la bonne direction

allez-y sans détour

Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.

Occupez-vous de la configuration physique

L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.

Faites attention au ton de votre voix

Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.

Relisez ce billet: améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

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Les clés pour avoir une équipe qui réussit

Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et  gardez-la motivée et productive.

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28 Mars – Yvelines #PMI® – Neurodiversity: What science reveals about leading multicultural teams

13 Mar
This event Université de Versailles-Saint Quentin is hosting a speaker coming from the USA: Samad Aidane, specialized in Neuroscience of Leadership, a cross-cultural leadership consultant and coach with over two decades of experience in leading Information Technology change initiatives.

Conference in English/Registrations start at 17:50, in order to begin the conference at 18:00

Samad Aidane

Samad Aidane

“In today’s increasingly diverse and multicultural business environment, organizations require leaders who can effectively work and lead in an increasingly diverse, multicultural, and international workplace. Samad will provide an understanding of the key insights emerging from the latest research on cultural intelligence and their application to leading and working in multicultural teams. The presentation draws from evidence-based insights from the growing body of research in cognitive and social neuroscience demonstrating the substantial degree to which culture influences how the brain processes information.”

Samad Aidane, MSc. PMP, is a cross-cultural leadership development consultant, trainer, and coach. His industry experience spans telecom, finance, health care, and government projects in the U.S., Germany, Austria, and Belgium, with organizations such as HP, Cap Gemini, Time Warner Telecom, and Telefonica.

Inscription obligatoire

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30 Mars – Sophia Antipolis #PMI® – Neurodiversity: What science reveals about leading multicultural teams

9 Mar
This event co-organised with the EDHEC MBA Master in Nice is hosting a speaker coming from the USA: Samad Aidane, specialized in Neuroscience of Leadership, a cross-cultural leadership consultant and coach with over two decades of experience in leading Information Technology change initiatives.

pmi-france-cazConference in English/Registrations start at 06:00pm, in order to begin the conference at 06:30pm

Samad Aidane

Samad Aidane

“In today’s increasingly diverse and multicultural business environment, organizations require leaders who can effectively work and lead in an increasingly diverse, multicultural, and international workplace. Samad will provide an understanding of the key insights emerging from the latest research on cultural intelligence and their application to leading and working in multicultural teams. The presentation draws from evidence-based insights from the growing body of research in cognitive and social neuroscience demonstrating the substantial degree to which culture influences how the brain processes information.”

Samad Aidane, MSc. PMP, is a cross-cultural leadership development consultant, trainer, and coach. His industry experience spans telecom, finance, health care, and government projects in the U.S., Germany, Austria, and Belgium, with organizations such as HP, Cap Gemini, Time Warner Telecom, and Telefonica.

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Small Teams Manifesto : Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

9 Mar

Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

A manifesto for small teams doing important work par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.

Nettoyez vos propres dégâts.

Nettoyez les dégâts d’autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les présupposés et la stratégie.

Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.

Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.

Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

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Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.

Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Soyez plus investis.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.

Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.

Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.

Cela fonctionne parce que c’est personnel.

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1 mars, journée mondiale du compliment: Profitez-en pour nominer votre organisation et chef de projet les plus méritants au #PMI® Professional Awards 2017

1 Mar
Proposez une organisation et/ou un chef de projet !

Proposez une organisation et/ou un chef de projet !

 

Créée en 2003 aux Pays Bas, cette journée a été voulue par ses initiateurs comme étant « la journée la plus positive dans le monde ».

thank-you

L’être humain a besoin de reconnaissance

L’être humain a besoin de reconnaissance

Le principe est simple : l’être humain a besoin de reconnaissance, d’être mis en valeur pour se sentir bien. Alors à chacun son petit compliment envers son voisin, son (sa) collègue, un membre de sa famille, ou pourquoi pas au premier quidam rencontré au hasard d’une course ou dans la file d’attente d’un service public.

Un site à visiter : www.worldcomplimentday.info

Au PMI, de nombreuses catégories sont ouvertes pour nominez vos PMOs, Chefs de projets, contributeurs à la profession du management de projets, formateurs et même projet….

==> il en existe certainement une pour laquelle vous aimeriez mettre en avant une personne ou organisation méritante
  • Colleagues Applauding Senior BusinessmanPMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award reconnaît un membre du PMI pour ses contributions remarquables au développement, pour avoir fait avancer la profession de management de projet et pour ses apports au PMI.
  • PMO of the Year Award met à l’honneur un PMO qui a fait preuve de capacités remarquables dans l’organisation du management de projets en apportant une valeur reconnue à son entreprise à travers son support à des initiatives stratégiques.
  • PMI Project of the Year Award et PMI Award for Project Excellence récompensent un grand et complexe projet  qui a délivré : Une performance remarquable dans les pratiques de management de projet; Des résultats business et organisationnels exceptionnels; Et un impact positif significatif pour la société dans son ensemble.
  • PMI Fellow Award est la plus haute récompense remise par le Project Management Institute à une personne pour services rendus à l’organisation et à la profession.
  • PMI Continuing Professional Education Product (and Provider) of the Year Awards sont là pour reconnaitre et honorer des compétences exceptionnelles dans la conception, la construction et la délivrance de programmes et produits de formation professionnelle dans les domaines du management de projet, programme, ou portefeuille de projets.
  • PMI Eric Jenett Project Management Award of Excellence récompense une personne qui a réalisé une performance exceptionnelle grâce à son leadership, ses compétences techniques en management de projet et sa dimension business et stratégique.

Details on these awards and submission process are available on line (in English)

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Au minimum, profitez de cette journée pour remercier vos collègues et collaborateurs particulièrement méritants !

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Comment impliquez-vous les membres de votre équipe qui se trouvent à distance ?

24 Fév

Pas de doute, il y a de très forts avantages à être co-localisé avec votre équipe quand vous managez un projet difficile.

How do you engage remote team members? by Kiron Bondale

bonhom-teamMais les organisations cherchent à réduire leurs coûts immobiliers, à fournir à leurs collaborateurs les avantages du télétravail et tirer profit d’une journée de travail de vingt-quatre heures en ayant des équipes stratégiquement distribuées sur de multiples fuseaux horaires. Donc, si nous acceptons l’inévitable d’avoir à manager un projet avec certains membres de l’équipe à distance, comment réduisons-nous la probabilité que ceci impacte négativement l’efficacité de l’équipe ?

Contrôler le chaos est assez complexe à faire en personne, il est impossible de le réaliser quand les membres de l’équipe sont géographiquement dispersés. S’ils n’achètent pas la vision du projet, vous ferez face à une bataille sans fin pour les aligner. Si votre projet apporte du bon et du moins bon, ou même dommageable pour certains membres de l’équipe tandis qu’il en aide d’autres, vous pourriez devoir passer plus de temps en face à face avec les membres de l’équipe qui le plus négativement impactés.

Kick-off de projet en présentiel

Il est critique de se battre bec et ongles pour tenir une réunion de démarrage de projet à laquelle tous les membres de l’équipe et parties prenantes clés peuvent être présents en personne pour avoir l’opportunité pour vous et votre sponsor de les inspirer le plus possible.

Mais même si les membres de l’équipe sont bien alignés au départ, cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de dérive pour une variété de raisons. Peut-être ne voient-ils pas de progrès suffisant ou peut-être un nouveau projet plus sexy rivalise-t-il pour capturer leur attention ? Utilisez donc vos réunions régulières d’équipe comme une opportunité de les réengager.

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« Loin des yeux, loin du cœur » est avéré.

bonhom-teamworkVous pouvez facilement négliger des membres de l’équipe à distance lorsqu’il s’agit de reconnaissance et de développement d’esprit d’équipe, particulièrement si la majorité de votre équipe est géographiquement proche de vous. Ajoutez une petite et simple activité de « team building » à intervalles réguliers dans vos réunions d’équipe. Il existe beaucoup d’exercices disponibles (faites une simple recherche Internet) qui se prêtent bien à être joués à distance. Encore mieux, faites de trouver un tel exercice une responsabilité tournante et donnez à chacun des membres de l’équipe une chance d’être au centre de la fête.

Il peut être tentant d’imposer une nécessité de rapports d’avancement ou de réunions de statut fréquentes pour apaiser vos craintes, mais ceci risque fort de devenir une prophétie autoréalisatrice d’échec quand votre équipe sera de plus en plus  désengagée ou irritée par votre micro-management.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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Vous y gagnerez à avoir une conversation franche avec votre équipe qui permette de comprendre vos responsabilités et l’invite à développer un processus de remontée d’informations qui réponde à vos besoins sans la désengager.

confianceFaites confiance au professionnalisme des membres de votre équipe et ne leur donnez pas de raison de le pas l’être.

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Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

15 Fév

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon

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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM

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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

5-paradigmes-reinventing-organizations

Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM

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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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24 Février – Rimouski #PMI® – L’intelligence émotionnelle : mythe ou nécessité pour le gestionnaire de projet ?

14 Fév

Un événement organisé par événement du PMI Lévis-Québec sur le leadership et la mobilisation des équipes projet

Thèmes et sujets abordés :

  • Mme Andrée-Ann Deschênes

    Mme Andrée-Ann Deschênes

    Leadership

  • Habiletés interpersonnelles du gestionnaire de projet

Nous avons choisi ce sujet afin de pouvoir présenter un outil pour augmenter les habiletés interpersonnelles du gestionnaire de projet.

Outre un exposé de type «conférence», notre invitée, Mme Andrée-Ann Deschênes est professeur-chercheur à l’UQAR et se spécialise dans le comportement humain au travail, partagera son expérience sur les habiletés du gestionnaire de projet en lien avec l’intelligence émotionnelle.

Cette conférence s’adresse aux gens d’affaires et aux gestionnaires de projet qui s’intéressent à la mobilisation des équipes de travail, au leadership et aux habiletés interpersonnelles en contexte de projet.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

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