Tag Archives: teams

26-28 Septembre – Paris – Les Rencontres du Management de Projet 2017

20 Mai

OPTEAM en association avec la SMAP souhaite relancer le salon du Management de Projet qui s’est arrêté en 2010.

Ce salon est programmé pour les 26, 27 et 28 septembre 2017 au Parc des Expositions de la Porte de Versailles, en coordination avec les Salons ERP, CRM, Big Data, Cloud

Il réunira les différents acteurs du Management de Projets : Éditeurs de Logiciels, Entreprises de Services en Management de Projets, Sociétés de Conseils, Organismes de Formation, Associations…

Détails sur ce salon

Il sera l’occasion pour les professionnels du Management de Projets de se retrouver, d’échanger leurs expériences, de faire du benchmark en quelques heures sur les principales solutions logicielles de gestion de projet et de collaboration actuellement disponibles, de rencontrer des intégrateurs expérimentés…

Nous sommes invités à y participer ! Et même plus que ça, à collaborer avec OPTEAM et la SMAP pour monter un programme de conférences basées sur des témoignages d’entreprises.

  • Toutes les situations de projets nécessitant de « Travailler ensemble » peuvent être intéressantes pour le public présent sur ce salon notamment les projets impliquant :
  • Collaboration MOA / MOE, Donneur d’ordre / Sous-traitant
  • Regroupements de services dans les régions
  • Coopération siège, filiales
  • Collaboration entre secteurs d’activités « éloignés »
  • Équipes pluridisciplinaires, équipes à distance
  • Travail entre grosse entreprise et start-up
  • Travail entre entreprise et chercheurs
  • Multiculturel avec des partenaires étrangers…
  • Et tout autre projet nécessitant de « Travailler Ensemble » et représentatif de difficultés particulières.

Les témoignages peuvent porter sur les aspects organisationnels, méthodologiques, contractuels, systèmes d’information, relations humaines…

N’hésitez pas à contacter Jean ELLEGOET – info@opteam.frjellegoet@opteam.fr si vous souhaitez être partie prenante de ce projet collaboratif !

NQI est Partenaire de DantotsuPM

3 techniques pour éviter que des retardataires ne viennent mettre à mal l’efficacité de votre réunion

9 Mai

Don’t let latecomers ruin your meeting sur la Harvard Business Review

Guide de HBRPeu importe à quel point vous avez travaillé pour bien préparer votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner.

Une des perturbations plus communes concerne l’arrivée en retard de certains participants.

Si une ou plusieurs personnes se présentent en retard, essayez ces trois techniques:

#1 – Ne récapitulez pas !

Résistez à la tentation de faire un résumé de rattrapage au retardataire. Continuez à avancer. Vous pouvez lui donner un récapitulatif après (dans les minutes de la réunion ou en aparté). Lui donner cette opportunité de  rattrapage l’ « encourage » à reproduire cette attitude en ne le pénalisant pas. Par contre, un tel résumé prend du temps et lèse tous les participants qui étaient à l’heure !

#2 – Donnez un travail préparatoire.

Si vous pressentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à partager pendant la réunion. S’il a un travail préparatoire à réaliser, il y a plus de chances qu’il soit ponctuel.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

#3 – Amenez-le par la main.

Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble. Si la réunion est à distance, envoyez-lui un message instantané 10 minutes avant la réunion puis 5 minutes avant avec les informations de connexion.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

11 May – Webinar #PMI® – How to connect with organizational culture and enhance meaningfulness

25 Avr

A highly effective technique to create connections is to focus on similarities, on what you have in common, instead of what you don’t.

This subtle perspective will have some pretty powerful effects.

rencontrer en personneThis is exactly how you establish connections and relationships in your organization’s culture. You don’t approach a person thinking about all the potential ways you could be different. Instead, you naturally gravitate to similarities. You look for things you might have in common to form the basis of a relationship. Although we tend to approach cross-cultural interactions quite differently, the same technique actually works just as well across cultures. When focused on similarities, you’re open to, and in fact looking for, a potential connection.

Perhaps it’s a challenge you accept together with a team member.

You can discover these similarities in conversation, or even by picking up on things you notice like pictures on a person’s desk, a coffee cup from a particular store you also like, or a passing remark someone makes about something you share in common.

The possibilities are endless, but by focusing on similarities you have the power to create connections and build relationships that either supersede cultural differences or make them irrelevant.

By finding interest in the task and overcoming the feelings of meaninglessness, you help leadership to develop a conducive environment for enhanced engagement.

In this webinar, attendees will learn:

  • Approaches for connecting with the organization’s culture
  • What impedes connections
  • What meaningfulness really means
  • How to enhance meaningfulness

Register for this webinar

NQI est Partenaire de DantotsuPM

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

16 May – Webinar – What is Your Daily DOSE for Creating Happy and Engaging Teams?

18 Avr

inspirer, enthousiasmerWe would all agree that “happy teams create happy results”, but the big piece to the puzzle is how to create those happy and engaged teams…

In this edition of Scrum Pulse, Professional Scrum Trainer Nagesh Sharma will discuss the psychological aspects of the human brain connects the dots with Scrum.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

A Scrum Master can be helped by better understanding the chemical makeup of the human brain to create more happy and engaged teams by leveraging the Scrum framework and embracing Servant leadership.

Register

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

apprendre à bien déléguer est tout un art !

29 Mar

L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.

La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Quel est l’objectif ?

Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
  • Il sait ce que vous voulez
  • Il a l’autorité pour le réaliser
  • Il sait comment le faire.

Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.

Quelles informations pour une délégation réussie ?

un PM Surchargé

Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).

Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.

Comment maintenir un contrôle efficace ?

Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.

Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.

En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

La délégation se développe au fil du temps

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Limiter votre disponibilité

Porte fermée

Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.

Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.

Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.

Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

échec

L’échec fait partie du processus d’apprentissage

Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».

Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour le reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de  le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer ?

Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.

En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

Il faut négocier ce qui est délégué

négocier et renégocierPuisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.

Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

6 April – Webinar #PMI® UK – Virtual Leadership in Projects

20 Mar

Dr Penny Pullan

In this interactive webinar, Dr Penny Pullan will explore the world of virtual working that so many project managers find themselves in today.

Here are a few questions Dr Penny Pullan will try to address:

  • With virtual teams and global projects, how can we present ourselves authentically in the world of conference calls, video conferencing and shared screen meetings?
  • Book on Amazon

    With many of us working far away from colleagues, suppliers and clients, how do we form strong connections and communicate deeply?

  • In our fast paced world of work, where multi-tasking is the norm, how do we engage people virtually when they are likely to be distracted and pulled away by everything else that is happening around them?
  • In a world of multiple cultures, how do we make sure that our communication lands properly and makes sense to others who come from different places and have different experiences?

Register

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Comment les chefs de projet peuvent-ils donner des retours d’information constructifs aux membres de leur équipe projet ?

14 Mar

How project managers can give constructive feedback par Shikha Menwa

L’importance des retours d’information constructifs

Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !

Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.

Notez des faits concrets pour étayer vos observations

Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.

Soignez le timing

Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.

Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé

Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.

S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !

Commencez la discussion sur des points positifs

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.

Autre billet sur cet aspect: comment donner un sandwich de critique constructive

Ne tergiversez pas

suivre la bonne direction

allez-y sans détour

Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.

Occupez-vous de la configuration physique

L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.

Faites attention au ton de votre voix

Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.

Relisez ce billet: améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Les clés pour avoir une équipe qui réussit

Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et  gardez-la motivée et productive.

Enregistrer

Enregistrer

28 Mars – Yvelines #PMI® – Neurodiversity: What science reveals about leading multicultural teams

13 Mar
This event Université de Versailles-Saint Quentin is hosting a speaker coming from the USA: Samad Aidane, specialized in Neuroscience of Leadership, a cross-cultural leadership consultant and coach with over two decades of experience in leading Information Technology change initiatives.

Conference in English/Registrations start at 17:50, in order to begin the conference at 18:00

Samad Aidane

Samad Aidane

“In today’s increasingly diverse and multicultural business environment, organizations require leaders who can effectively work and lead in an increasingly diverse, multicultural, and international workplace. Samad will provide an understanding of the key insights emerging from the latest research on cultural intelligence and their application to leading and working in multicultural teams. The presentation draws from evidence-based insights from the growing body of research in cognitive and social neuroscience demonstrating the substantial degree to which culture influences how the brain processes information.”

Samad Aidane, MSc. PMP, is a cross-cultural leadership development consultant, trainer, and coach. His industry experience spans telecom, finance, health care, and government projects in the U.S., Germany, Austria, and Belgium, with organizations such as HP, Cap Gemini, Time Warner Telecom, and Telefonica.

Inscription obligatoire

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

30 Mars – Sophia Antipolis #PMI® – Neurodiversity: What science reveals about leading multicultural teams

9 Mar
This event co-organised with the EDHEC MBA Master in Nice is hosting a speaker coming from the USA: Samad Aidane, specialized in Neuroscience of Leadership, a cross-cultural leadership consultant and coach with over two decades of experience in leading Information Technology change initiatives.

pmi-france-cazConference in English/Registrations start at 06:00pm, in order to begin the conference at 06:30pm

Samad Aidane

Samad Aidane

“In today’s increasingly diverse and multicultural business environment, organizations require leaders who can effectively work and lead in an increasingly diverse, multicultural, and international workplace. Samad will provide an understanding of the key insights emerging from the latest research on cultural intelligence and their application to leading and working in multicultural teams. The presentation draws from evidence-based insights from the growing body of research in cognitive and social neuroscience demonstrating the substantial degree to which culture influences how the brain processes information.”

Samad Aidane, MSc. PMP, is a cross-cultural leadership development consultant, trainer, and coach. His industry experience spans telecom, finance, health care, and government projects in the U.S., Germany, Austria, and Belgium, with organizations such as HP, Cap Gemini, Time Warner Telecom, and Telefonica.

Inscription obligatoire

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Small Teams Manifesto : Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

9 Mar

Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

A manifesto for small teams doing important work par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.

Nettoyez vos propres dégâts.

Nettoyez les dégâts d’autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les présupposés et la stratégie.

Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.

Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.

Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.

Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Soyez plus investis.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.

Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.

Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.

Cela fonctionne parce que c’est personnel.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

%d blogueurs aiment cette page :