Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s. C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des projet managers plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et responsables ultimes du projet.

Étant un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient à traverser le miroir. Le PM que je suis a des attentes très fortes (mais tout de même lucides) de ses sponsors. Si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

Certainement en premier lieu de bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM, au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

• Champion métier/business, légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec les parties prenantes du projet: les « stakeholders ». J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue. Il sera en particulier utile d’obtenir un accès à leurs ressources expertes du domaine pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

Direction et soutien décisionnel

Voici l’un de mes rôles clés de sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement. Et à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de mon entreprise, y compris ou peut-être même en particulier vers ceux qui semblent moins impactés mais ont une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

Revue et approbation des plans et livrables

Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement. Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des divers « stakeholders ». Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence. Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir. Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis? Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

Éliminer les obstacles

En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM mais au contraire de lui fournir le support dont il a besoin quand cela est nécessaire.

Établir et trancher sur les priorités

Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget? Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation. La décision m’en reviendra et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les « stakeholders »… Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

Examiner régulièrement l’état d’avancement

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement. Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine. Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques!)

Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis. Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers moi et mon équipe. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions de hauts standards de qualité et de performance et ils étaient partagés.

Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.